在经历了2013-2018年的大起大落之后，医院市场投资趋于理性，但大浪淘沙，也让市场看到了哪些医院更具投资价值。从趋势来看，医院投资向两极分化，一方面是向可创造需求的消费集中，另一方面是向优势专科和综合性医院靠拢。

　　医院投资一直分为两根主线，消费医疗和刚需医疗。消费医疗以眼科和口腔为主，医美次之。眼科和口腔一直保持高速增长且是高毛利和高净利，但医美以莆系为主，销售费用高昂，虽然表面看来是高毛利，但净利极低，比运营良好的综合医院还要低很多，投资价值事实上不大。

　　而刚需性的医疗以疾病治疗为主，这对技术和人才的要求较高。由于中国优质的人才都集中在公立医院，真正拥有技术实力的民营医院标的非常稀缺，大部分民营医院都是中小型医院，只能与公立医院差异化竞争。

　　差异化竞争主要体现在三个方面：专科、地域和服务。第一，民营医院更多发展与公立医院互补的专科，或仅仅是补充性的专科。除了发展消费医疗，民营医院主要集中在妇产科、儿科、心血管科和体检等领域。但随着人口出生率大幅下滑，妇儿面临较大的冲击，这不仅波及到妇儿专科，对大部分民营综合医院的影响也很大。当然，对综合性医院来说，以治疗简单疾病的普外科和内科也能带来一定的营收规模。但只有类似妇产、儿科、康复、神经、精神等科室可以做成一定规模的专科医院。但从过去5年的发展趋势来看，如果要持续保持增长，单个专科的发展大都难以与公立医院抗衡，为了扩大营收，部分专科医院也逐步向大专科、小综合的模式过渡。

　　第二，在公立医院空白地域寻求机会。随着21世纪初各地新城的建立，这些地区并没有强势公立医院，但大量人口的涌入推升了医疗需求，如果民营医院开始在这一时期布局，往往会获得较为稀缺的发展机会。西安高新区的国际医学、东莞的康华医院、苏州工业园区的九龙医院和佛山禅城医院都是在21世纪初开始布局并在2010年之后逐步做大的。当然，随着公立医院向这些新城的扩张，郊区新城的市场机会已经很少，未来大型综合医院的发展需要寻找新的区位优势。

　　第三，以服务质量取胜。大部分民营医院的服务质量相对要比公立高一些，这包括三个原因，一是民营医院的客源少，能够做到更好的服务关切；二是因为民营医院相对管理精细化，公立医院经营过于粗放；三是民营医院需要依靠服务质量建立口碑来招徕客户，而公立医院客源充足，并不需要吸引客户。

　　正是由于差异化竞争，民营医院出现了三高一低的特征：高毛利、高销售费用、高增长和低周转率。

　　由于民营医疗以消费医疗和服务取胜，不是集中在高精尖的复杂手术和治疗上，其往往会选择毛利水平较高的专科。即使是综合性医院，重点发展的也是高毛利的专科，这带动了民营医院整体的毛利水平。从市场现状来看，消费医疗的毛利水平普遍在40%以上，其他刚需型的专科和综合医院也普遍在20%以上。

　　不过，与公立医院相比，民营医院的品牌知名度始终不高，更多依靠营销拉动营收规模，这就导致高销售费用。当然，很多扎根于社区的民营医院更多依靠熟客营销模式，有效降低了销售费用。从发展趋势来看，随着医保控费的强化和市场竞争日趋激烈，高毛利难以为继，高销售费用的发展模式将不得不出现明显变革。

　　由于民营医院专注于公立医院的补充，市场相对空白，叠加上资金的持续涌入，其有着较强的增长动力。但是，随着市场成熟度的大幅提高，尤其在经济下行压力和医保控费的双重影响下，民营医院面临的竞争压力加大，高增长模式面临挑战。

　　最后，民营医院的周转率偏低，这主要从住院天数来看。公立医院的住院天数普遍出现了明显的下降，2021年已经下降到9.0天，而民营医院仍然高达10.5天。由于以治疗简单疾病为主，民营医院主要依靠拉长住院时间来获利。随着DRG的推开，民营医院的低周转率难以维系，将推动其向提高效率方向转移。

　　由于民营医院上述特征，在整体市场变革下，其将面临三方面的挑战：监管、市场和管理。

　　首先，从监管来看，随着集采的推开，药耗价格出现了大幅下降，医院很难再依靠产品来扩大营收和利润，普遍将出现营收和利润双降的局面。而DRG/DIP的推开则对医院整体收入产生冲击，单个病例获得的收入将明显下降，医院只有降本增效才能获得发展。所有这些监管举措降低的都是单个病例可获得的收入，迫使医院持续扩大病人数量来弥补潜在的收入下降可能性。民营医院普遍难以与公立医院争抢病人，这进一步拉大了与公立医院的差距。

　　其次，从市场竞争来看，随着公立医院的医联体和医共体的组建，尤其是县域医共体对民营医院的挤压非常明显。公立医共体虽然技术能力不强，但采取的是全覆盖的策略，之前很多公立体系不覆盖的康复和消费医疗都覆盖了，民营医疗的差异化策略面临巨大的考验。不过强势的医共体占比不大，民营医院的差异化策略在某些地区仍然有效。

　　最后，在内部管理体系上，民营医院需要转型。尽管民营医院的管理效率较高，但在医疗服务的效率很低。因为民营医院主要治疗简单疾病，单床日收入相对复杂疾病要低很多，只能靠拉长住院时长来获利，但由此导致了医疗效率的低下。在DRG的压力下，提高医疗效率势在必行，民营医院需要重新调整内部管理和绩效考核体系，对组织流程进行再造。

　　总体而言，面对监管和市场的双重挑战，差异化仍是民营医院应对的主要策略。医院投资的趋势需要顺应市场变革，沿着消费医疗和刚需医疗两个不同的主线去寻求不同的发展方向和解决方案。

　　来源：村夫日记LatitudeHealth