民营医疗机构是市场经济的产物，由于它是以经济手段宏观控制发展方向，可起到优化卫 生资源配置，减轻政府财务负担，筹备社会资金发展卫生事业，引入竞争机制、改善服务、 提高医疗服务质量和水平的积极作用。 尤其是民营医疗机构的自主经营体制， 充分体现和发 挥了优越性与灵活性，组织构架精简、管理人员少，能者上，庸者下的优胜劣汰用人机制， 使民营医疗机构能更好的吸引人才、留住人才。

      此外，民营医疗机构通过改善服务质量提高效率，加强管理降低成本，多数民营医院都 以比公立医院更低的价格提供服务，降低了病人的负担。以各类专科和中医、民族医药为主 的民营医院实际上补充了公立医院的空白医疗市场。

      然而，如何经营管理好民营医院？这已成为当前民营医院的领导者面临的一个重大课 题。它不仅关系到医院的立足，而且关系到医院今后在市场竞争中能否生存和发展。只有医 院经营活动进入良性循环，才会具有强大的生命活力，俗话说，火车跑的快，全凭车头带， 医院领导核心的重要性是不言而喻的了。

      我国民营医院领导由于专业知识、 经历经验等存在不少差异， 其表象在于管理方式和方 法层面的参差不齐， 那么， 医院管理者究竟需要具备怎样的管理素质和能力？医院管理者应 具备怎样的系统管理知识结构呢？经营管理好民营医院的关键问题何在？如何引进先进的 经营理念？领导者的思想观念如何统一？不走出这些误区，医院的健康发展就会受到侵害， 医院的工作就得不到进步和提高， 下面我从五个方面与大家讨论如何以现代管理理念经营管理好民营医院。

      一、直面竞争

      所谓市场经济就是一种以市场需求为主导， 以价格为杠杆自由调节市场的一种经济模式， 其核心就是竞争。在市场经济环境里竞争无时不有，无处不在，永恒的竞争推动着市场经济 的繁荣。

      市场是这样， 生命的演进也是这样。 世界哪一种生命哪一个物种没有经历过残酷的竞争？ 所谓物竞天择，适者生存就是这个道理，物种在竞争中得到进化，生命在竞争中得到延伸。

      究竟什么是竞争？这里有个故事，很能说明问题。说有两个孩子去森林里玩，正在玩得 高兴时，突然发现了林子不远处有一只狗熊，正向他们这边扑过来，其中一个孩子对另一个 说：“喂！我们该逃跑了。”另一个却在不慌不忙地穿起跑鞋来，第一个孩子疑惑不解地问： “难道你跑得比狗熊还要快吗？”正在穿跑鞋的孩子头也不抬地回答到：“不！我跑不过狗熊， 可我只要跑过你就行了”。

      ——这就是竞争，这个简单的故事告诉我们管理者三个道理，第一，要想生存就必须在 竞争中取胜。第二，必须明确谁是你的竞争对手，如果你把狗熊误认为是竞争对手，就会影 响你的勇气，可能让你放弃竞争而成为失败者。第三，竞争中取胜只过了生存关，而生存不 是目的，生存只能给发展提供了时间条件，我这里用的“直面竞争”一词有“一直”和“直接”面 对竞争的双重含义，是告戒领导者，在竞争中偶尔一次取胜不代表成功。

      竞争是真理，竞争是自然法则，我们要遵循它，要掌握它、更要运用它，还要赋予它新 的内涵，竞争已经从昨天的大鱼吃小鱼进展到今天的快鱼吃慢鱼，聪明鱼吃笨鱼。

      二、转换观念

      如何适应当前的医疗市场？我想首先要认识当前医疗市场竞争严峻形势， 继而转换观念， 解放思想，勇于竞争，希望医院的领导者都要有政治家一样敏锐的思维和聪明的头脑，把握 机遇迎接来自各方面的挑战。最重要的是转换观念。过去的成绩、曾经的辉煌都已经成为历 史，拥有过昨天，不一定就能拥抱明天，明天我们面临的是更严峻更大的挑战。如何竞争现 在，开拓未来？这是新形势下领导者们要研究的新课题。逆水行舟不进则退，在这大浪淘沙 的时代，那种小本经营求生存，小富即安求太平的思想只能丧失机遇而与成功擦肩而过，将 留下永恒的遗憾。

      众所周知，敢想、敢说、敢干是一个勇于创新、锐意进取的领导者应具备的素质，市场 经济要求企业领导者具备“只有想不到的，没有办不到的”信念，如果连想都不敢去想，结果 不言而谕，肯定一事无成，这一信念应该贯彻到每个员工的头脑中。

      三、超越自我

      市场竞争已从以往单一经济实力的竞争， 发展到观念和超前意识的竞争。 不妨回顾一下 过去，有些医疗机构正是在改革开放初期，凭借只超前了一步，投资办联合体而进入医疗市 场，引入竞争机制，用工制度，分配制度，广告运作，量化管理等超前观念和操作，就抢占 了市场，完成了资本的原始积累，才有今天医院的规模。

      目前，北京已有多家民营医院的多个学科已经形成了地区规模优势、占领了市场，正在 从事引进高科技诊疗技术项目，人家引进了具备专业技术、市场营销、企业管理的复合型人 才。已经采用了先进的管理模式，倘若你还在以往专科门诊的水平上徘徊、还在实施家族式 的管理， 还在采取作坊式操作模式， 你拿什么去追赶人家和人家比？如何超越自我？我认为 以下的管理警言值得我们深思。超凡的企业完成了原始积累，必须经过“脱皮换壳”才有可能 长大！脱皮换壳却是难过的一关！建立科学的管理模式并不难，难的是老板。因为他们太超 凡， 因为他们有太多拍脑袋就能挣钱的成功经验。 最渴望建立科学管理模式也最有推动力的 是老板！唯一能够破坏管理模式的也同样是老板！特别是什么都一个人说了算的企业老板， 他们没有足够的勇气战胜自己！没有经理人叹其难寻，有了经理人恨其无能，怒其不力。遍 求名医为其灌汤吞药，却不知病在己身仙丹无济。如果你想走出迷茫再造辉煌，不妨先请先 生以正己身，再造模式以容众人，二次成功便会指日可待！历史证明，没有该死的企业，只 有没救的老板！决不是危言耸听，狗熊真的扑过来了,如果你不想被吃掉,就要超越竞争、快 赶、快跑、快改。其本质就是要求领导者不断超越自我，战胜自我，更新自我，让我们的医 院成功地经过“脱皮换壳”才有可能成长壮大！

      四、向管理要效益

      管理是一门科学，管理模式可以说是企业文化的精华，管理艺术是世界上最精妙绝伦的 艺术，不分社会制度没有国界，谁掌握了这门科学谁就能出成果创效益，随着我国的入世 （WTO）管理越来越有魅力越显重要。在民营医院创建初期，由于事业处于起步阶段，需 要默默无闻型老黄牛式的人才， 家族式的管理适应于小范围作坊经营， 曾经发挥过历史作用， 上阵父子兵在极端困难的打江山阶段，发挥了决定性作用。现在不同了，由小规模的医疗机 构转型为了大医院， 此时的人才需求就要从老黄牛式的人才转变为知识技术型应用人才和懂 专业具备市场营销和管理经验的复合型管理人才。 随着形势发展， 家族式的管理开始妨碍医 院的发展， 遇到了诸如医院是否或何时建立自己企业的文化和管理模式、 是否要吸收高素质 的管理人才加盟医院、 是否要导入先进的人力资源系统、 是否要借助外脑并学会当好配角等 实际问题。

      管理的科学性、规范性、管理的制度化模式化都非常重要，但最最重要的是一流的管理 人才，只有通过医院在一线的管理人才，才能创造性地推行医院的管理，才能发挥医院每个 成员的潜能、聪明和才智，才能出成果创效益。当然要想管好人、用好人就必须自己先做好 人，要不断地加强自身的学习和修养，提高自身的素质和水平，有了个人的人格魅力，才能 吸收、吸引和留住人才，才具有凝聚力，把人才团结在自己的周围去工作，去拼搏去竞争。

      当然管理也要有策略和方法，张弛有度，紧而不死，松而不乱，原则要坚持，方法要灵 活，要营造一个团结、紧张、严肃、活泼的团队。总之要以诚待人，将心比心，以心换心， 经常沟通心心相印，把诚信放在首位。

      目前的多数民营医院主要管理者偏向于经验性的管理，即主要靠个人的实践积累的管理 知识， 特别是一些白手起家的领导者、 创业者的个人经验是医院管理理念和框架的主要来源。 这些经验固然宝贵，但具有较大的局限性和偶然性。一旦环境和资源发生变化，以往成功的 经验便有可能成为失败的原因。

      有民营医院较多地在中下层管理人员的管理技术培训上进行了投入，却忽略了企业主要 管理者自身的培训， 这样由于主要管理者缺乏现代医院管理理念和知识， 使得医院的基础管 理体系、管理制度建设和改革这样一些需要主要管理者判断决策的工作难以进行。

      五、为民营医院植入成功的管理基因生物学上对基因的定义是：基因是 DNA 分子中含 有特定遗传信息的一段核苷酸序列， 是遗传物质的最小功能单位， 也就是说基因决定一个生 活物种的所有生命现象的最基本的因子。

      越来越多的事实证明，指导企业成功的决定因素是为企业植入成功的管理基因。同样， 作为企业经营的民营医院也绝不能凭借个人的或借助他人的成功经验。 我们所植入的管理基 因是决定一个医院的管理性状的最关键因子， 所谓“管理性状”就是指一个医院的管理区别于 其它医院而为自己所独有的特征。笔者认为，成功的管理基因，既不是管理者需要具备的管 理素质和能力， 也不应包括管理者应具备的现代企业管理的系统知识结构。 而是近百年来的 企业管理理论发展已经沉淀的一系列的成熟的管理思想和管理哲学， 我们称之为先进的管理 理念， 这些理念随着时间的推移， 日臻完善并更加显示出其独特的真理性和强大的实践功能。 这些理念是值得每个企业的管理者熟记于心的。

      管理基因是医院对其资源进行获得、分类、整理、存取、使用、分享、更新、创新等的 最小单位。这些最小单位应包括能够指导医院与时具进，成功发展所必要的价值观/管理观/ 人才观/市场观/人才素质观/组织观/技术战略/控制观等，姑且把它称为管理基因片段，将在 本文中分别讨论，商榷和沟通。

      （一）人才观

      企业间的竞争，说到底还是人才的竞争。思想和观念也属于人类唯一所有。在生产力诸 多要素中，人的因素第一，拥有了人才你就拥有了一半成功，要想拥有人才，首先应建立先 进的人才机制，这个机制就是领导干部的人才观，先进的人才观应满足以下因素：


      世上本不缺人才，机制有漏必无才。物尽其用都是宝，人尽其才皆英豪。有智无勇难成 事，有勇无智必坏事。聪慧不学必落伍，日学日高职位升。立体育人规范化，切忌卸磨就杀 驴。奋勇源自激励，能力来自学习，机制调控奋勇，培训提高能力。

      为什么有些国企竞争不赢民企？一个有趣的现象大家就会明白： 在那些大型跨国企业里， 人力资源已经活跃到了企业经营的前台，人才流动和更换每年高达 15%，变化已经是一种 常态，而你离开一家国企过 10 年后再回去看看，发现劳资处的人，除了脸上的皱纹基本上 没有什么变化。 招聘在这些企业里成为完善而严密的体系， 推荐人才有功的人将可获得可观 的奖励， 一个成功的企业也许不一定注重人力资源， 但一个一直成功的企业一定会非常注重 人力资源，注重人才的竞争。可见知识型经济企业人才是多么重要，而任何一种企业中造成 人才流动的根本动力还是巨大的薪酬落差，高薪成为争夺人才最直接和最具杀伤力的武器， 薪酬是争夺人才的第一武器，没有硝烟也无法阻挡，因为择业自由。当然薪酬不是唯一的竞 争人才的武器，还有企业文化也是留住员工的一项非常重要的指数，如：团队精神，管理理 念、经营模式、规章制度，这些都是文化核心，当然还有 CEO 的人格魅力、事业感召、文 化氛围、情感归属、管理机制等。

      （二）人才素质观

      有一位教授说得十分精辟，他说：这个时代为人才主权的时代，人才有了更多的就业选 择与工作决定权， 资本在追逐知识与人才， 知识型经济其核心价值基本上附着在这些人才身 上，这些人一旦离开了这个，整个的竞争力就消失了，新经济的明显特征科技含量高，产权 明析，股权分散，技术可以充当股份，管理可以作为资本，人力作为一种最重要的资本成为 最核心的竞争力。先进的人才素质应具备以下特点：化难为易，化繁为简。融会贯通，举一 反三。小中见大，望石见山。先知先觉，事前应变。心灵沟通，魅力可见。勤奋好学，创新 不倦。闻过则喜，难中修炼。心胸坦荡，与人为善。

      （三）价值观

      价值观是医院文化的灵魂和最重要组成部分， 它是人对世间事物与利益取舍的排列顺序， 决定着医院管理机制的价值导向和员工在组织内的价值取向。 不同的价值观造就不同的领导 班子和员工队伍。也会造就不同的经营服务理念与方法，先进的价值观应从以下角度思考。 以人为本，塑造尊严。诚信求实，博爱大善。换位思考，无悔无怨。机制为大，创新为先。 基管为本，市场为源。趋利避害，人之天性。借势人性，利益驱动。行政指导，机制调控。 立体合作，朋友至诚。 永恒不变唯其变，不断创新应万变。管理创新重机制，市场创新辟新天。内外市场一体 化，动态管理适者生。未曾引水先造器，厚积薄发忌穷兵。大器无像道无形，隐性能力威无 穷。选择伙伴重理念，沟通成本莫小看。集成小材成大器，不靠能人靠体系。打造品牌勿捧 人，造神独裁要切忌。组织至极无组织，管理至极无管理。领导至极不领导，竞争至极不竞 争。

      （四）管理观

      基础管理精细化，创新纠错自动化。事件处理程序化，操作标准数量化。人治管理起步， 法制管理过渡。动态机制配套，自治管理登陆。机制调控为主，行政调控为辅。强调过程控 制，不搞秋后算账。放权莫忘约法，法懈必生蛀虫。反对用人不疑,坚信人皆可用。赛场选 马，请缨出战。分道竞赛，官吏相安。分权经营，步步核算。市场为纲，协同作战。全员管 理，升华经验。标内从标，标外从权。集体决策，不同权重。个人指挥，逐级政令。逐级请 示，逐级报告。重迭检查，越级申诉。责权到人，赏罚量化。罚心为上，罚利为下。日事日 毕，日进毫厘。月有所累，年有所成。不卖产品卖功能，不比质量比满意。不卖服务送温馨， 心理需求有厚利。不是分内亦分内，不是用户亦上帝。诚信利他他利我，似商非商总是商。 引导消费，创造市场。另辟天地，不争夕阳。抢占先机，制定行规。一代应市，两代储备。 集团营销，无悔服务。双赢合作，以道铺路。先造市场，后建工厂。借鸡下蛋，借船出航。 隐资投入，虚拟经营。资源整合，力半事成。

      （五）组织观

      谋断行、细分工，政监法、相制衡。决策管理两相异，机构分设各尽力。铁打衙门流水 官，众吏倚章能擎天。计划为纲各为战，机制调控政为援。工业理念分专业，各司其职有协 同。内事不明问张昭， 外事求计问周瑜。分权分利分风险， 分线分段又分片。专家股东共策， 全员管理当老板。

      （六）控制观

      名利所系不愿走，半技之长无处走。管理模式带不走，车不合辙无法走。破釜沉舟非要 走，同业禁止鬼见愁。经营资源全公有，二八定理控主流。

      （七）技术战略

      权宜跟踪求生存，技术创新成霸业。整合外脑为我用，自主开发强后劲。

      目前，我国的民营医疗机构的发展正进入“黄金时代”，但也要看到，很多民营医院基础还较 低，管理粗放。他们必须通过学习、引入外脑，提高管理水平，因为管理是否规范决定着医 院的是否能成长壮大和“长治久安”。

      如何走出民营机构特有的“一小就活，一大就乱，一抓就死”这一误区？我认为应未雨绸缪， 防范胜于补救。正所谓“不战而屈人之兵，善之善战者也”。

      通过以上讨论， 如何经营管理好民营医院？笔者认为， 要把成熟的管理思想和管理哲学 作为成功的管理基因植入民营医院，请每个现任医院的管理者熟记于心、学以致用，要比他 们从基础开始学习现代企业管理系统知识，建立现代企业管理素质和能力要更为实际。