~起源

　　20世纪70年代，我国台湾的长庚医院一开业即导入管理中心与科经营制度，这些制度的实践证明了是医院快速发展，成为提升医院经营绩效的有效方法。2004年，华西医院在国内率先引进了这一先进的管理理念和方法，成立院长直管的“运营管理部”，设立了“一杆子插到底”的“专科经营助理”，并获得了巨大的成效，这一新制度帮助华西医院实现了跨越式的发展，管理中心与专科经营助理的导入在长庚医院及华西医院已被证明是提高医院劳动生产率，实现资源效益最大化的有效管理方法。

　　~困惑

　　作为一个“职能部门”，其管理范围与传统的“人事、医务、财务”相比较，其“功能定位”一直以来是“不明确”的，很多人无法理解。明面上看，并没有“专职于”某个的领域，工作内容上看，一直在“插手”其他部门的事情。搞来搞去，领导也不知道怎么定位，起初加入运营部的人也逐渐迷失了自己的方向，临床业务科室也感觉没啥作用，就是个“算奖金、搞绩效”。

　　久而久之，都感觉“好像”离了这个部门，医院也照样转。

　　今天，跟大家探讨下，我对：医院“经营管理/运营管理”发展定位的理解。

　　1.运营管理的目标

　　——提高医院劳动生产率，实现资源效益最大化。

　　既是医院发展的需要，也是外部市场竞争的需要，更是患者就医的需要。

　　如何用“更低的成本，提高更好的医疗服务，实现最经济的发展”。

　　这也是国家提出“公立医院高质量发展”的目标

　　当然，这个目标的实现，要依靠医院所有部门和科室，但这却是运营部门的职责所在，使命所在，要为这个目标而奋斗。

　　2.运营管理部的职责

　　找到问题/制定目标，给出解决方案/措施。

　　——问题、目标一定要具体化，界定清楚。

　　——方案/措施一定要可行、可验证、有效。

　　随着时空变化，不断的重复。

　　3.运营管理的手段、方法

　　运营管理就是要将医院的经营目标和管理决策或战略目标运用科学方法，进行统计、分析、设计，最终形成一系列系统性的规划。同时，是这些“空中楼阁”的设计和设想，逐渐融入医院的每个角落，使其“制度化、合理化、标准化、信息化，最终数字化”，从而使得医院每个人、每项事情、每项操作都处于“可预测、可控制、可信任”的稳定环境中被高效的执行，并且达到目标。

　　这里面就涉及到：规划管理、目标管理、预算管理、成本管理、绩效管理和异常管理，以及万物数字的“数据可视化管理”。

　　4.运营管理部的“风格”——强烈的危机感

　　就是不断的去分析组织所面临的环境变化，做到“先知先觉”，提前为即将到来的变化，做好整体资源评估及准备工作。充分利用各种分析工具，客观的对自医院/专科进行内、外分析，找出各种可能的机会、威胁、优势及劣势，针对本身的需求和现有的资源，加以整合规划，提出一套最有效率的解决方案和应对策略。

　　5.运营管理部与其他行政职能部门的关系

　　运营部，就是“发条”，不断的“拧”，榨干管理漏洞中的每一滴水分。

　　其他行政部门，各司其职，执行、反馈。

　　所以，运营管理部是一个什么“性质”的部门？

　　跳出来，再回头看，也许更清楚。

　　心有所悟，力方可及。

　　作者及来源：嘉哥聊医