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比较一下:郑大一附院、省人民医院、郑大二附院

23年01月20日 阅读:6996 来源: 码万祺原创 IP属地:北京市

  2008年4月,阚全程开始担任郑大一附院院长。当时的郑大一附院可谓“内外交困”。对外,原本排名第一的郑大一附院被河南省人民医院超过,无论是资源还是政策都比不过;对内,医院的设备老旧,人才不足,也没有拿得出手的优势学科…


  阚全程上任后,开始大刀阔斧地进行了改革:增加床位、购置设备,医院规模化发展的特征显著。2012年,郑大一床位数已超5000张,超过全国另一家“超级医院”华西医院,成为国内首位。


  除了增加床位,人才也在不断扩张。2016年,郑大一附院抛出招聘启事,一次性高薪招聘680个博士和硕士,如此大手笔招聘高端人才在全国都属罕见。规模化发展带来的红利显而易见:郑大一附院2014年营收为74亿元,2015年为84亿元,2016年为94.89亿元。2017年,郑大一附院营收破百亿元。


  从2014年开始,郑大一附院不再强调扩大规模,开始强调“做强做精”。但这家超级医院还是以每年营收增长10亿元的速度上涨。受疫情和医改政策等综合影响,郑大一附院2021年的预算收入较上年下降15.13%,总体达到了195.47亿元,已成下滑趋势。


  笔者感触:


  第一,以这些头部三甲互相比较,相似大于相异。但相异还是存在的:一是假设医技、检查都牛,有时排队就是排不上,换一家正好来了就能做;二是假设科室专业都一样牛,有个别医生能力更突出,在患者口碑好。


  第二,所有头部三甲之间,理论上、现实中都应该存在平替。原因在于:一是各家医院、科室的忙闲确实不同,一直呈现波动,应以患者就医为中心;二是头部三甲之间也存在转诊需要,有时医生发起有时患者发起。


  第三,商保搭建医疗网络,最好是不局限,回归到以经营运营效率、用户健康利益为中心。商保有动机去挖掘头部三甲之间的合作联系与协调缝隙,以解决用户个体去做协调、选择的盲目性。这是发挥组织管理价值。


  第四,无论是分级诊疗,还是头部三甲之间的转诊需求,不能总是依靠供方自觉。非常重要地,是依靠保司探知、患者发现。这是具体到就医微观上的“三医联动”:医院医生、患者家属、商保推荐,实现多管齐下。


  第五,郑大一附院营收增长曲线很漂亮,这首先是个经济学现象。遇到一些亏损问题及风险,这主要是个管理学现象。这证明了:医疗、保险等传统行业,并非不能做流量经营,而是必须结合流量做高质量高效经营。


  第六,有许多医院正走向集团化,比如郑大二附院。捋顺头部三甲之间的比较、合作、竞争,有利于疏解医疗行业盲目跟风做大的冲动。因为你中有我、我中有你,行业生态水平不断拉齐,胜在网络运营的效率表现。


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