战略规划的工具——麦肯锡三层面理论介绍

　　三层面增长理论的提出者是全球知名的管理咨询机构-麦肯锡公司。麦肯锡根据他们对全球不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为：高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；高速增长公司普遍非常关注针对近期和远期的远景和策略。通过对上述公司的业务分析，麦肯锡提出了企业业务构成的三个层面：

　　第一层面是“守卫和拓展核心业务”；

　　第二层面是“建立即将涌现增长动力的业务”；

　　第三层面是“创造有生命力的未来业务”。

　　麦肯锡认为：企业要保持高速增长，就必须协调好三层面业务的关系。通俗的说，三层面理论的核心解释是，在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。以下是图解。

　　第一层面，包含了企业的核心业务，是公司目前的利润机器，也称之为现金流业务。在企业内部，这些业务通常能为企业带来大部分利润和流动现金，并且它们常常还有一定的增长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。因此这一层面的业务企业重点关注的是现金流量、利润和投资回报率，需要思考的是核心业务是否带来足够的盈利，以支持投资？今后几年内是否有具体策略增加利润创收？成本结构是否具有竞争力？经营业绩是否稳定？销售份额是否增长或保持平稳？

　　第二层面，包括正在崛起中的业务，是公司持续发展的成长引擎，也称之为增长型业务。这些业务经营概念已发展成熟，并且具有高成长性，需要不断追加投资，可以比喻为培养新的收入渠道。因此这一层面需要关注的重点是营收状况、市场份额等，需要思考的是这些新业务在市场上是否走势看好？是否需要增加大笔投资加速其增长？投资者对这些业务的信心是否在上升？这些新业务是否吸引了其他企业？

　　第三层面，包含了未来的种子业务，是公司永续经营的发展引擎，也称之为种子型业务。这些业务是为未来长远业务选择的种子，它们是企业的研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试等。这一层面所需关注的重点是待选项目估价、设想转为实际业务的概率、新项目的数量等，需要思考的是企业是否已开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？和去年、三年前、五年前相比，这些待选项目有何不同？是否想出有效方法来把这些待选项目变成新的业务？对于这些待选项目，是否采取具体的、可以量化的行动举措？

　　三个层面的项目会在不同时间段中给企业带来回报。无论他们成熟度如何，都要并行地加以发展。企业要同时管理这三个层面的业务：拓展和守卫在第一层面的目前核心业务，同时建立将要成为中期经济增长点的第二层面业务，此外还要在第三层面孕育公司长远发展的新兴业务。

　　任何一个企业要持续增长，都需要布局三个层面的业务：核心业务、成长业务和新兴业务。

　　三个层面的业务是在不断成长过程中更迭前行的。

　　每个业务层面上都有其适合战略目标、战略重点、管控方式和绩效重点，匹配好即可事半功倍。

　　在企业的不同阶段时期，三个业务层面在公司的侧重点会有不同。合理的分配好各业务层面的占比也是一个企业发展的重要点。

　　一个稳健型的企业，会更多的关注核心业务，公司的各项资源也会倾向于给到核心业务层面。往往会忽略或不重视新兴业务，而在企业战略问题上失败，被新兴的行业或商业模式所替代。

　　一个激进型的企业，把更多的精力和资源放到新兴业务中去，也会承担较大的风险，新兴业务进展的关键里程碑设定及项目的成功可能性高低会直接影响到企业投入的成功与否。

　　所以平衡好三个业务层面，做好合理的占比分配，将会让企业发展道路走的更长更远。

　　以上内容，来自网络。

　　与大家分享，希望带给你思考。

　　1.医院的业务是否需要区分？能否区分？

　　2.从什么样的角度或维度，可以进行区分？

　　3.对于具体的某一个学科？是否能进行区分和规划？

　　4.如果可以，资源如何调配？绩效导向如何开展？

　　作为运营人员，我们能否把这项工具活学活用？

　　作者及来源：嘉哥聊医