在开启今天的用人话题前，我先来问三个问题：

　　01.你的团队现在有多少人？

　　02.你裁过多少人？

　　03.你在裁人的过程中有遇到困难吗？

　　其实，这三个问题我们都很清楚，开荒团队的早期员工是非常重要的，相信每一个团队的创始人都会在招聘上花很多时间和精力。即便如此，实际管理时也会遇到类似的问题，例如在做出裁人决定前，总是心怀疑虑，怀疑自己是不是因为管理能力不足才导致员工出现问题。

　　自我驱动力

　　我们其实要明白，在这个世界上有两种员工：一种是你推着他向前走；另外一种则是他们拉着你往前走。

　　优秀的员工一定会是那种推着你向前走的，是他们让你变得更优秀，成为一个合格的leader。而不是靠你推着他们往前走，永远不要给自己设限去假想那些优秀的人才只想自己创业，不会加入机构给别人打工。

　　这个世界上有很多优秀的人才，但并不是每一个优秀的人都会处在创业的大好时机里，而认为这些人才都在创业的想法不过是一种假想。所以，当我们怀疑自己的管理能力时，不妨逆向思考一下，一流的员工是否需要外驱力，他们几乎都能妥善安排自己的事情，不惹事，不让他人给自己收拾烂摊子。

　　谈到自驱力，我们可以了解一下这些员工对于目标的渴望值有多少，他们是否坚信，采取一些非常规的方法就能实现团队目标，在实现目标的过程中，他们能否准确的预判出要面临的困难及问题，另外，他们对于员工的价值观和权限是否有明确的感知。

　　以上的判断不是要区分员工的优劣，而是要接受这样的现实：有些人在各方面的能力之所以会比别人差，不是接受能力弱、学习进度慢，就是喜欢偷懒、性格有缺陷，或者把心思停留在其他地方了。

　　我们门诊机构要的是优秀员工，而不是一般的员工。因为没有优秀的员工，我们可能永远都无法成为一个优秀团队的leader。

　　大多数情况下，不会因为我是一个优秀的leader，我就能把综合能力较差的员工培训到非常优秀的地步，因为不太好的种子一般很难成长为参天大树，如果我们一直纠结一个员工是不是有问题，那么他多半已经存在问题了。因为这个员工如果很优秀的话，团队的反馈会是他的工作能力有多强，价值有多高，而不是纠结于他有什么样的问题了。

　　管理者要忠于机构

　　而不是忠于某一个员工

　　谈及团队成长，队伍里不能只有创始人或管理者在不断地学习，应该是所有人都要持续地学习那些充实自己的工作技能和知识，这也是为了节省我们的时间，避免让团队成员花费时间和精力来当老师。

　　如果一个员工不知道自我学习或者凡事都依赖别人教导，那么我们就需要考虑一下自己的责任到底是什么？我们并不是老师，我们应该让员工有强大的自我驱动力来自发的解决一些问题。

　　在门诊机构里，无论是主管、经理还是院长，我们的目标肯定不是仅做一个还不错的门诊，最终目标一定是为了做成一个有足够影响力的团队。优秀的团队依赖于优秀的成员，开荒团队想要找到优秀又合适的成员是比较困难的，所以创建一个专业且优秀的门诊机构，一定非常困难。

　　有很多门诊机构之所以在发展时走向失败或者沦为还行的状态，就是因为老板只忠诚于他的早期员工，而非机构。

　　一家机构的前五名员工往往是非常重要的，在很幸运的情况下，大家可以结伴一路走下来，但更多的情况是每一个阶段都会有新人加入，老人另谋他路，所以老板的责任就是把机构带向成功，而不是讨好不适合的员工，只做一个老好人。

　　要裁人吗？

　　当门诊管理者的脑海里有以下想法时，就要考虑是不是要裁人了。

　　01.  某位员工的工作态度很好，但学习很慢，是不是应该再给他更多的时间再去学习？

　　这个话题意味着如果裁掉这位态度好并且深得团队喜爱的员工，可能会导致团队很难过，但是团队管理的人性不等于人情化，这样的员工如果继续留在团队里，不仅对他自己是一种煎熬，对团队也并无益处。

　　02.  我们可以考察一下这个员工所带来的工作价值如何，没有他是不是事情就没法儿推进了？

　　我们提到的这位员工虽然不够好，但却能够留下来，也就是说机构的文化是差不多容忍的态度，那最好的解决办法就是宁可让机构的业务慢下来一段时间，也不能让这样的人继续留着。

　　03. 我们要问自己是不是管理方法出了问题才导致员工的工作效率不高？

　　无论再强大的门诊机构，再厉害的管理者，我们的管理方法在任何时候都是在逐步的提升和改进中，因此我们要学习的东西还有很多，但这并不能成为员工制造一堆麻烦的理由。

　　04.  我们要问自己是不是给员工太多的压力导致他扛不住了？是不是安排工作时我们表述的不够清楚，促使员工出现了问题。

　　这个问题意味着，如果这是一个足够优秀的人才，他会知道自己应该做哪些事情，分得清优先级。既然员工没有分清楚，那么他就不是团队所需要的成员。

　　05.  我们要问自己重新招一个人作替换的成本，以及存在的不确定因素是不是非常麻烦？能否承担？

　　这也就意味着，我们要把这个人将就着留用，但是对于机构来说，重新招人，机构可能还会有活下去的机会，但如果将就着用，机构就一定不会有前途。

　　好错误和坏错误

　　通过这些问题，我们把每一个员工或多或少会犯的错误都区分出来：好错误和坏错误，当员工第一次犯错时，我们会把它称为一个好错误，因为在开荒的早期，团队也并不明确机构真正的使命和愿景，员工也是在试错的过程中去尝试寻找正确的道路。

　　在出现第一个错误时，我们需要鼓励员工犯一些好错误，及时的帮他调整，然后大家一起改正，但是相同或者类似的错误出现三次以上就要归结为是坏错误了，任何一个团队都不需要犯坏错误的员工。

　　我们可以收集一些数据考核指标（对于每个成员都是具有公平性的）如果团队里出现了这样的情况，那么我们的管理者就有可能忽略了员工的工作量，或者觉得他的工作量已经饱和了还在不断的加码。当我们要通过员工的工作日报才能清楚的了解他的工作状态和结果时，我们一定要把它留下来作为对其工作考核的依据。

　　现在大家都在谈论做团队是不是要人性化管理，我个人觉得人性化管理一定是针对于优秀的员工，并非是所有人。不过前提是，我们要有优秀的员工，因为不够优秀的员工只会消耗我们的管理精力、消磨团队的信心。

　　拒绝团队毒瘤

　　一流的员工是无法和二三流的员工并肩作战的，并不是优秀者不愿意，而是当他们在一个团队里时，会产生1+1小于二的结果。

　　出现这样的情况，未必是因为他的能力问题，也有可能是因为我们早期在招人时认同了候选人的能力，但是对于他的个性和性格缺乏清晰的认知，等团队的新鲜窗口期一旦过了以后，有些新入职的员工就有可能会释放出负面的能量，例如每天的工作质量还不错，但是常常抱怨工作量非常大，机构的很多承诺不兑现、制度严苛、加班严重，或者是对机构的前景不看好等等，这种想法和负面信息在我们团队里一定是毒药。我们不能把这样的问题归结到人品上，而是要归结到个性问题上。

　　当团队里有新人加入时，新人对整个团队的了解往往是通过周边员工发散出来的信息来形成的，管理者不可能每天都想各种方法来激励大家，等新鲜期一过，这些员工可能就会开始传递负能量。

　　负能量的破坏力可能要远远大于自我驱动、自我发光带来的正能量。当他们常年停留在团队里时，一定会不断影响并打压到周围员工的创业心态和热情度，甚至在团队合力往前冲时，这个负能量就会导致团队的凝聚力大打折扣。

　　我给大家举个例子，有一个门诊的负责人曾经描述过一个这样的困境。

　　团队的HR制定了一项规定。如果每天早上连续迟到三次，员工就要接受一个小惩罚——给团队的同事买水果，当HR把这项规定发在机构的工作群里时，有个处于高层管理的技术负责人马上就在群里公然回复：“我才不买。”紧接着，连续几天继续迟到，公然不执行这项规定，并且散播负面情绪。

　　团队的老大介于他的高层职位以及在技术领域负责的职能，深感无奈。实际上这位负责人的下属也都处在观望的态度，他的这种态度非常容易影响到团队的其他人。

　　所以面对这样的员工，即便他能力再高，工作质量再好，我们也要提醒这家门诊的创始人尽快寻找储备人才。因为，他在团队中停留的时间越久，对于团队未来的修复能力影响就会越大。

　　那么面对这样的员工，HR在裁人时就很难用工作质量来判断，我们可以通过工作态度作商谈切入，先给员工一个改正的机会，但是会难以看出成效，那以工作能力为切入，我们可以通过培训的机会给到他新的发展空间。另外，个人工作能力的提升并不意味着我们可以轻易的改变一个人的个性或者性格。因为他经常会不由自主的释放一些负面信息。所以，我们未来一旦发现有这样的候选人，不管能力高低。都要要尽可能的去拔掉这个小毒瘤，同时，我们要跟进几次团建，重新清理员工之间的关系，再招聘一些比较阳光的新鲜血液加入团队做气氛的调节者。

　　总而言之，对于门诊团队而言，有的时候裁人比留人更重要。

　　团队的初创期间，在没有专业HR的情况下，招人时往往容易出现偏差，要么是CEO/CTO出于对项目临时又仓促的需要去招人，要么是因为在招聘方面还不够专业，以至于很难去判断对方是否合适，是否拥有长期的能力和资质，导致后期出现人才掉队的现象，无论是出现以上哪种情况，管理者都应该迅速做出决断，一旦发现开荒团队招进来的人与团队不适合。或者这个人的能力已经跟不上项目的进展，这时，身为团队的领头人就一定要有裁人的魄力。

　　作者：韦佳言

　　来源：医涯学识