提示：一些地方率先垂范，开启了医院行政后勤改革的大幕，对于成立不久的“运营部”何去何从？成为关注的焦点，是不是预示着医院“裁员”风暴的到来？

　　上海、深圳等地开启了医院行政后勤改革的先河，对医院行政后勤部门设置有利明确的数量要求，面对庞大的医院行政后勤管理部门，保留哪个部门，砍掉哪些部门？整合哪些部门？成为关注的焦点，是不是预示着行后“裁员”风暴的到来？

　　一、医院行政后勤部门有几多？

　　国家卫健委《关于印发公立医院成本核算规范的通知》（国卫财务发〔2021〕4号）附件1?科室单元分类名称及编码，对医院行政后勤科室统计主要包括42个三级科室，这里面没有明细三级科室下面的设置的科室。

　　行政后勤科室其实有两层面的涵义，一个层面是行政管理科室，一个层面是后勤保障科室，但是在医院实际工作中有的行政管理和后勤保障很难分清楚，后勤保障服务科室中也有管理。

　　行政后勤科室设置由于缺乏的刚性约束标准，除以上的行政科室以外，到医院还可以看到更多的行政后勤科室，诸如三甲办、满意办、绩效国考办、医患纠纷办、医联体办、外联办、健康服务部、事业拓展部等等，到了医院会看的眼花缭乱。

　　二、医院行政后勤人员配置多少？

　　我国医院的人员的配备标准，大部分依据已废止的1978年颁布的《综合医院组织编制原则（试行草案）》）提出，医院各类人员的比例为：　各类人员的比例：行政管理和工勤人员占总编的２８—３０％，其中行政管理人员占总编的８—１０％；卫生技术人员占总编的７０—７２％，在卫生技术人员中，医师、中医师占２５％，护理人员占５０％，药剂人员占８％，检验人员占４．６％，放射人员占４．４％，其它卫技人员占８％。

　　行政管理人员和工勤人员的配备

　　１．书记、院长：１００—２００床的医院，设２—３人。

　　３００—４００床的医院，设３—５人。

　　５００床以上的医院，设４—６人。

　　２．其它行政管理人员的配备，可根据医院科室设置和实际需要确定。

　　３．病人厨工：按每人担当２５—３０床计算。

　　４．配餐员：按每人担当４０—５０床计算。

　　５．病房卫生员：按每人担当２０—２５床计算。

　　６．洗衣工：按每人担当２５—４０床计算。

　　７．其他工勤人员：可根据实际需要，在工勤人员编制内调配。

　　三级综合医院医疗服务能力指南（2016版）提出，人力资源配置标准：

　　（1）卫生技术人员与实际开放床位之比≥1.2:1

　　（2）医师与实际开放床位之比≥0.3:1

　　（3）护理岗位人员与实际开放床位之比≥0.4:1

　　（4）护理岗位人员与医师之比≥1.6 : 1

　　（5）临床药师≥5 名

　　但是对行政后勤人员没有配置标准。假如按照1000张床位测算，卫生技术人员应该配置1200人，参照《综合医院组织编制原则（试行草案）》人员各类比例推算，医院配置总人数为1714人，行政后勤514人，其中行政管理人员占8-10%为137-171人之间，工勤人员占20%为342人。

　　关于印发进一步改善护理服务行动计划（2023—2025年）的通知（国卫医政发﹝2023﹞16号）提出，二级以上医院全院病区护士与实际开放床位比不低于0.5：1。按照1000张床位计算，护理人员到达到600人。

　　由于医院行政后勤编制管理确保有效的政策约束参考，加之医院管理任务越来越多越繁重，人员扩张膨胀速度加快，行政后勤部门因需设岗、因人设岗、因情设岗现象比比皆是，导致医院行政后勤人员臃肿不堪。

　　三、医院行政后勤部门机构臃肿为哪般？

　　医院行政后勤部门为何机构臃肿人浮于事，分析原因有“五个方面”。

　　第一，管理精英提拔。面对新时代，医院组织机构变革，原来的行政管理人员难以满足要求，需要提拔管理精英，增加了行政后勤人员。

　　第二，不愿意值夜班的人员流向行后部门。一些不愿意值夜班的一线医务人员，想方设法进入行政后部门，特别是一些年长的护理更明显。

　　第三，医院行后平均奖虹吸。到行政后期部门“旱涝保丰收”，没有向一线一样更多的考核，效益不好的科室可能没有行后的平均奖高，到行后部门有个职务绩效更好，导致医院不可控，社会各界托关系找领导。

　　第四，人员不好安排。没有专业能力的人员进入医院，一线工作不好安排，安排到行政后勤部分，增加了人员超编。

　　第五，退居二线人员增多。由于领导干部调整，或科室领导变动，一些老同志退居二线不上班，依然占行后人数，绩效待遇不降低，增加了行政后勤人员超编。

　　四、医院行政后勤部门精简整合“运营部”何去何从？

　　部分地方规定要求三级医院行政后勤部门不能超过12个，自行整合进行改革，“运营部”作为新成立的机构来说何去何从？

　　国家卫健委《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号）明确要求，医院可以单独设置运营管理部门，或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构，积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。

　　《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）明确提出，医院应当明确负责运营管理的部门开展相关工作，主要包括：研究起草运营管理工作制度、计划、分析评价报告等；提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议；组织推动各项运营管理措施任务有效落实；组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。医院应当充实运营管理部门人员力量，配备具有财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的人员担任运营管理员，切实承担好运营管理的具体工作。积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。

　　当前医院“运营部”有的是一级职能部门，有的是二级职能科室，有的是绩效部门牵头、有的隶属财务部门牵头、有的人力资源部门牵头、有的是质控部门牵头、有的是医务部门牵头、有的医保部门牵头、有的还是信息部门牵头，运营部组织形式五花八门，大部分是结合医院的实际情况与各部门负责人的能力和经验而定。

　　面对行政后勤部门整合精编改革，运营部门是保留还是取消？如果保留如何进行整合？都值得探讨。

　　医院面对“DRG/DIP付费2025全覆盖”和“三明经验5年全覆盖”及“2027年医共体全覆盖”的医改新业态。面对医改新业态下，运营管理功能不能削减反而要强化。

　　运营部保留下，运营部应该含有的功能包括，业务预算管理、成本核算管理、医保管理、物价管理、绩效管理、运营助理制度、内部控制管理等。这些工作有分布在财务科、医保办、绩效办等、质控办科室，哪个部门牵头最合适？

　　如果运营部功能合并在财务科，财务人员的制度化思维，“死算账算死账算的人们不舒畅”，往往会影响到开放式运营思维推动业务的拓展。

　　如果合并在医保办，会导致受医保政策影响较大，医保政策与医疗业务发展一定谐振，过分考虑医保盈亏等，从而影响到学科发展，进而影响医院长远效益源。

　　如果合并在医务部门，主要侧重的医疗业务发展，但对于经济成本数据的不敏感，干起分析的活会犯难。

　　因此，笔者建议，强化运营部建设，选择合适的运营部负责人，最好具有医疗业务背景。因为医院经济运营价值的源泉在医疗本质，不熟悉医疗业务或不能有效实现业财融合的管理很难发挥对学科建设的引导，甚至会造成伤害。

　　没有更好，只有最好。面对行政后勤部门的精简整合改革起航，行政后勤人员吃平均奖时代即将终结，代之而来的是靠本事吃饭。

　　来源： 秦永方医疗卫生财务会计经济研究