资本运营下的民营医疗行业现状 

    政策现状——不完善的政策制约了民营医疗行业的发展，加重了民营企业的负担，使大多数民营医院面临刚萌芽就断水的局面，是民营医疗业口碑破坏的助推手。

    首先，从迅速发展的民营医院与相对滞后的政策来看，政策对民营医院的支持、监管力度、发展引导上出现了滞后，形成了一个向前冲，一个原地踏步的现象，我个人认为这个现象还将要持续2-5年时间，目前国家虽然在政策上鼓励民营资本参与发展医疗卫生服务业，但是政策大门也只是开了一个小门，而这个小门也成为了地方政府对投资民营医院“招商引资”的通道，只要有资本投入，门槛形同虚设。这些投资人没有行业运营管理经验或品牌运营这方面的意识，对卫生事业也缺乏足够了解，以为医疗领域遍地黄金，就冲了进来，如果一但有个胖子卡在了门上（指行业的不规范操作引发严重的医疗事故或纠纷的现象），那么后面再想进来的就难了，能不能再把小门开大点，取决于政策的完善程度。所以说医疗行业“自由贸易”的区域没有完全“建好”，这些区域包括税收，人才流动注册管理，二、三级医院渗透制度、医保接入审核制度等方面，而这些方面也成为民营医院投资人急功近利的助推手，民营医院在这种情况下运营，本身具有相当大的困境，而工商部门对医疗医药行业广告的监管力度也让民营医院穿上了小码鞋。

   中国有句俗话说“常在河边走没有不湿鞋”，投资医院的投资人有近90%都是急功近利的思想，有此想法之后就可能没有底线的不择手段，如果医院是以承包形势经营的话，那这样的医院所面临的风险系数是大大的高出集团合作分项运营的，所以一但有科室失手或者医院管理不到位，就容易引发灭顶之灾，而网络的快速反应和言论自由无疑是借了一把东风，让再有准备的医疗单位也有措手不及的时候，所以，民营医院是条在海上打鱼的渔船，有时风平浪静满载而归，有时收获无几；有时是风平浪静转而狂风暴雨，瞬间到了风口浪尖，最后的结果凶多吉少....

    所以，在政策不完善的情况下，民营医院应该如何生存是首要解决的任务，其次才是发展，而发展可以在政策完善和不完善的情况下进行，如何进行就要看企业领导的战略定位和各管理层的战术应用和紧密配合了，而企业投资人在定位的方向选择和将来发展决策的高度决定了企业的生存和将来的发展两大关键时期。

    市场现状——民营与公立不可能在同一起跑线上竞争，所以民营医院面临的是相同性质的同行之间的激烈竞争，而这些竞争主要由企业所存在的综合因素决定胜负的。

  1、不同的地理位置，面临不同的的竞争

    实际上，现在民营医疗机构的高速发展已经快速接近饱和，说没饱和的原因是城区以内（以四环以内为限）的民营医院、门诊包括药店等凡是能提供医疗技术服务的机构已经是100%饱和状态了，而超过四环后的远郊县城区却还处于50-75%的壮态，而按中国百姓的消费思想和习惯，即使郊区的医院门诊没饱和，但还都有愿意不辞辛劳（更有甚者携带老小）前往市中心城区医院就诊（此意是从两个方面进行过论证，第一：大城市的医生技术肯定比小城市的技术好，就好比外省的很多人没到过北京，一提到北京的就觉得北京的什么都有好，这种思想现在还是存在的，北京的也一样，周边的远郊县城的医院再好，都不会认为和市中心的医生技术水平在同一水平或者说超过的可能（这里面还有一种可能就是针对不同的疾病和不同的人群而言，不管年轻的还是年长的不可能感冒了还往市中心跑，但遇到重大或者疑难时就另当别论了），这是其一，其二是我在做咨询接待的过程中，只要对路子（指宣传的理念和针对的人群及方法的新颖度），再加上咨询人员的精准配合（对疾病知识临床专业掌握的深度，对消费者心理的把握，如何和消费者建立信任关系近而拉近患者或家属与咨询员个人或医院的距离），再远的病人都有可以过来就诊），所以让原来饱和的公立医院处于超负荷运转，进而加大了就医难的现象，而民营医院相对车水马龙的公立医院就显得清闲多了，但这一部分人群也为市中心城区的民营医院带来了一点生机和‘钱’途，所以，相对市场中心的民营医院比远郊的民营医院即使都是医院的治疗特色或者重点科目，但市中心近围的民营医院是很明显的具有地理位置上的先天竞争优势。

    城中心还有一个地理的优势，那就是中心城区人群的收入较边缘城区的高，而这些高收入人群对于新的信息接收与消化程度较远郊人群快而且容易建立信任，原因有两个，一是因为在城区工作，二是80%的人群会认为城中心的服务等综合质量比远郊的高或好，而且交通方便也熟悉，毕竟工作的时间比休息的时间（除了晚上睡觉）多，所以这是占据的另一个地理优势。 

2、不同的领导，决定不同的企业命运

    在投资民营医疗行业的大腕中，有的是纯粹的投机型商人，而有的是有医学背景，懂得医学规律，对医疗事业本质有清醒认识的专业医疗技术型人才，他们在这个领域有成就，所以最后另起炉灶单立门户；第三种类型的是在其它领域极具成功的商人，为了实现企业经营的多元化而投资民营医疗行业，即使这些领导或股东出身不同，但目的都是相同的，那就是想投资一家医院，想在几年内实现收益翻番的经济目标，但实际上这种想法不但难以现实，而且还要出乱子，所以问题就来了：办医院有投入高、周期长的特点，决定了短期内不可能赚到大钱。但是不明就里的投资方进来以后，又急功近利，就采取非正常手段赚快钱，结果一颗老鼠屎坏了一锅粥，败坏了行业声誉，重创了行业形象，弄得很多对民营医院持进一步观望的人们又退回原来的位置或者敬而远之。政策并没充分合理的开放导致的恶果，或是民间资本运作同行的急功近利而埋下的种子，至今都还在尝着苦果。比如北京建国医院（肿瘤），中都中医研究院（脑萎缩、肝病等）、北京新兴医院（孕育），北京乾坤医院等，这些都属于太过于急功近利的表现。而相反的如华山、珠海九龙、五洲女子等医院走品牌的、走全国连锁以形象牌的企业，其总体方向就是步步为营、立足现状、做好今天、着眼明天后天，走长期可持续发展路线的医院，才能站得更稳，走得更快，唯有“依法、科学、规范、诚信”才是正道。   

    民营医院想要长久做下去，必需要具备发展品牌意识。要想做出品牌，就必需要拥有精准的技术水平，提供细致周到人性化的服务，完美、完善、便捷的就医环境，人才与岗位工作的管理与企业发展思路的创新，顺序是因其重要程度而定的。

    品牌体现在技术、服务、环境、创新四个方面的，无论是社区的服务对比，还是同行的特色竞争，或者上升到地区的综合实力的竞争，首先从小做起，要做好细节，要换位思考，只有这样才能深入民心。目前的民营医院是非常强调整体的服务态度，这一点很重要也是民营医院与公立医院的重要区别，在公立医院受够了白眼，一旦有了这种像家人一样的、关怀体贴的医疗环境，只要其他条件没有太大的区别，就一定会选择自己喜欢的医院。医院为了提升自己的知名度和招揽患者而必需这样做。但从长远的角度出发，医院要发展的核心还是医疗技术，因为病人的最终目的是把病治好，所以技术是建院的核心，服务就是做好细节，而品牌是技术与服务最终产生出来的效益，环境包括硬环境（医保、新农合，说白了就是政府给民营医院的定位）和软环境（大到周边社区居委会关系、邻里同行或政府关系及中大型企业，小到企业内部员工的团队精神等，对企业或岗位是否有高度的责任心等等）。

    新医改意见把坚持公益性作为重要原则，国家对公立医院加大补偿力度。在这一潮流中，民营医院如果不能赶上趟，不能以诚信经营融入卫生事业体系，赢得社会和政策的认可，就可能进一步被边缘化或者被淘汰，所以我个人认为，领导的高度决定了医院发展的高度，把医院当做一个投资回报的短期道具是行不通的，作为投资人，眼光和思维更应该具备前瞻性和高度，只有这样才能产值和效益最大化。

3、不同的服务定位，决定不同的发展思路与命运

   与其说民营医院是在选择服务项目定位，不若说是民营医院选择发展的命运。目前的民营医院多以综合类型和专科类型两在类出现，专科的如一些老年病医院、女子医院、男科医院，骨科医院、皮肤病医院，眼科医院、孕育医院、肝病医院等等，这都是以自己所拥有的一技之长的人才为核心，或者以某个特定的群体为核心，或者以某个常见、多发的疾病为重点而开展的服务定位来决定发展的方向，而综合的以某某中医院或者不以中医定性的医院来服务社会，无论以那种形式，最明白不过的就是发挥自己的优势或者特色又或者找到自己的重点来发展一个中长期的品牌，以品牌去竞争，类似于餐饮业的经营思路——先练好内功做好品牌，再以品牌带动市场向市场要效益。医院可以什么都 抓，只要有利可得就做，但是，没有特色或者一个招牌，你给用户来消费或者信任的理由是什么？如果样样都想抓，看别人做什么做得好就跟着做，最后的结果是什么都抓不住做不好，正所谓都是重点，最后就没有重点了一个道理，所以投资民营医院应该先问明白自己一些为什么：办什么医院？怎么办好医院，自己有什么优势？劣势如何弥补等等，当有了这些答案并落实为实际后，才能不在混乱的市场竞争中迷失自己定位和方向，才能站稳脚根练好内功蓄势待发，然后步步为营，最终形成自己的重点或特色得以发展并保持自己的优势，才能立于不败之地。

究竟什么样的选择是正确的？我认为重点要考虑的要素有以下几点：

1、合理控制风险，不要求大贪多选择高风险的：

    这里谈到的风险主要是指民营医院经营中必然面临的社会负面评价的风险。民营医院由于资金投入的限制，不可能在建院初期就进行大量高端设备的购置，限于这种能够条件的限制，民营医院对患者病情的控制能力是极为有限的。如果选择风险系数过高的病种，患者一旦在治疗过程发生病危或者死亡，民营医院就陷入非常尴尬的境地。

2、短期经营常见病、多发病，长期做疑难病：

    医院的门诊量，除了经营水准的原因之外，和经营的病种也有着密切的关系。要保证一定的门诊量必须是市场上存在着庞大的潜在患者群体。这就和该病种的发病率有着密切的联系。在同样策划能力和公关能力的外部条件之下，发病率越高的病种，门诊量就大，反之，门诊量就小。

3、炒热的病种要有周期性的选：

    从经营的角度看，任何一个病种在一定的时段内，都有一个从兴起到衰退的过程，这是辩证法揭示的规律。正如世界上的任何事物一样，有出生必然有死亡，有高潮必然会有衰退一样。病种的炒作也有从冷僻到流行然后到高潮，最后走向低谷的衍变过程。九十年代初，中国的一些大城市大面积出现了肝炎的流行病，于是很快在全国相当的范围内，掀起了热炒肝病，最先炒作的民营医院都赚得盆满钵满。但是高峰过后，肝病就冷清了相当长一段时间，在后边跟风的人，经营起来就特别的困难。停了几年之后，这两年又开始热了。不孕不育一样，大约在2002年起，开始由冷僻到逐渐流行。在2002年，全国炒作不孕不育全国仅四五家，到2004年、2005年达到了高潮，全国最少有上百家医院在进行炒作该病种。直到现在，仍然有相当的热度。

4、先入为主——求先为上。

    “先入为主”是指将一个还不曾被热炒过的病种率先进行一定规模的炒作。不曾被热炒过这一概念有几种理解：其一，从未被热炒过；其二，曾经被炒过，但是已经冷落了相当长的时间；其三，尽管在别的地域热炒，但是在某一区域还不曾被热炒过。无论上述哪一种情形，率先进行一定规模的炒作就属于“求先”。以此为原则选择的科室，在经营上就会处于一种非常有利的局面，从而能保证自己的医院在全国或当地迅速扩大自己的影响力，迅速在人们心目中形成治疗该病种最专业的医院，达到一种近乎垄断性的经营。从心理学上讲，很少有人能列出同类消费领域中七个以上的品牌，医疗消费市场也是同样的道理。患者准备就医前，其头脑中往往已经对自己将去的医院列出了一个顺序，如果某个医疗品牌抢占了首选的位置，患者选择就诊的机率最大，就会列在选择就诊医院的首位，所以就会有“先入为主”。

5、坚持不懈，力求最大：

    在选择特色时，首先问问自己的上的是短期赢利见好就收还是长期经营做大做强？得出结果后再进行下一步动作，建议要从长远考虑，做大做强，这样也许会时间长一点，投入多一点，但形成一定的品牌度后，品牌规模后的效益持续性和连锁运营的美誉度对后期的回报是不可低估的。

当然，并不是所有的都可以做大，在选择做大做小时要考虑自己所在的地域，有的地域适合做全国市场，有的地域只适合做区域市场。在北京做全国市场就是最有利的先天条件。比如在宁夏、青海这样的地方，想做全国市场就很不现实了。

    “做大为要”终极目标还是为了形成规模化经营，有的病种可以形成一个很有规模的医院，有的病种则无法形成。很显然，只有规模化经营的形成，才可以成功地实现低成本扩张，才能抢占更多更大的市场；才能拥有强大的市场竞争力，才可以形成区域性或行业性垄断，完成效益最大化的经营目标。

6、人才的挖掘与储备

    上述的五个条件都具备了，选择的科室不一定能做起来，不一定必然的产生良好的经营回报。因为，毕竟人是最终决定的因素，有人才会有一切。科室选择和人才配备的优化一般有两条路径，一是先选择科室，其次配备人才；其二是先配备人才，再以人才确定科室。无论哪种形式，如果处理得当，都是殊途同归。但是相对而言，最关键的还是人才的配备。不能物色到合适的人才，一切都是空中楼阁。很多民营医院不注意人才的到位，看到什么科室热炒就跟着炒作，但是产品的质量却无法同期跟进，患者治疗几天，没有一点效用，广告投入只能打了水漂。当然，民营医院在筹建之初，人才的配备，不可能方方面面一起到位，但是，围绕建设的科室，治病确有疗效的大夫和出色策划人的提前到位是起码的条件。

     综合以上各大项，我认为所有的核心都是以人才为焦点，与其花大资金去搞设备，以设备为理念去广告炒作，还不如建立一个完备的人才培养与储备机制，一是人才才是项目的关键，二是人才培养的时间和资金投入比设备的代价低，所以，我选择因周边群体需要而立项定位，定好位后再物色人才，在运营过程中做好人才储备和培养机制，这样一方面防止对一个项目炒作到一定热度后专科人才被同行挖走而流失造成不可低估的损失，另一方面可考虑区域联合运营的项目，有充足的人才可以立即担当重任，才能形成规模化的区域强者，也才可能做成品牌，以品牌实现企业效益。