保底工资原本是产品生产企业自己设置的一种名称，一般来说是指劳动者提供正常劳动的情况下获得的最低的劳动报酬。目的是为了稳定员工收入，提高员工积极性，对一线计件员工的工资实行保底，以达到稳定员工队伍的作用。

　　民营医院的现实人才环境，骨干医生和医院高级管理人员资源供需矛盾突出，由于新兴医院不断增长，人才市场紧缺，为了吸引和留住人才，一些医院不自觉地改变了医务骨干的保底工资的性质，保底工资很多时候不是最低工资，而是高保底。

　　保底工资制度虽然能稳定骨干医务人员，但所带来的绩效消极意义也是明显的，主要表现在以下几个方面：

　　1、影响绩效分配。医院开办初期的工资是从投资款中支付，保底工资对于绩效不会有影响。实现医院盈亏平衡点后，医院保底工资已经是医院工资成本的内容。在医院绩效设计中，医院的工资总成本比例规划目标是一定的，保底工资总额将影响到绩效工资的分配额度。也就是说，此时少数人的保底工资是以大多数人的绩效工资分配额的降低来弥补的，从而让保底工资成为绩效公平的障碍，会影响了占绝大多数普通岗位人员的积极性，继而让这些高保底骨干的工作环境恶化，最终未必能实现稳定骨干的作用。

　　2、影响绩效环境。医院文化建设中，非常重视医院骨干的表率效应。一些民营医院，骨干拿的往往是高保底工资，他们工作再努力也无法对其他医务人员产生示范效应。尽管普通员工的绩效与他们自己的工作紧密挂钩，但高保底人员绩效反示范效应，抵消了绩效方案应有的激励作用。

　　3、影响绩效考核。完整的绩效方案必须是绩效环境建设、绩效分配方案和绩效考核。高保底工资让绩效考核对骨干人员考核失灵。保底工资本是对工作量不足时的一种工资保护，但绩效考核不仅考核工作量，也同时要考核工作质量和技能能力的发挥。保底工资成了考核的挡箭牌。

　　4、影响目标管理。绩效管理是目标管理的重要组成部分，通过绩效激励而实现目标预期。由于保底工资丧失了绩效管理上述三个方面的作用，绩效管理与目标管理实际上分离。分析医院的高保底工资人员结构，多是医院的管理骨干、医务骨干，带头人的工资待遇与管理目标缺乏紧密的关联，目标还能顺利实现吗？

　　民营医院对于保底工资需要进行改革、包括完善科学设计和科学管理，笔者在多年的医院职业管理工作中，总结和尝试了以下几种举措：

　　在保底工资改革中，保留低保底工资，即医院工作量不足时的最低工资待遇。在实际操作中可以年度的岗位平均工资（基本工资+绩效工资）来确定，检验保底工资标准是否合理，可能从这个保底人员一年中的大部分月份是否突破了保底工资来评价。如果大部分月份突破保底，则说明保底工资的标准是合适的。

　　应当取消高保底工资，替代为岗位工资。民营医院在建院之初，职业管理者和学科带头人需要对医院、学科进行筹建，学科不可能进行正常的医疗业务开展，而且学科建设是个创造性劳动，这种劳动暂时无法用医疗活动来反映。对于不成熟的学科，对于学科骨干可以设立高岗位工资，并制定岗位工作考核标准，从而保障学科建设的速度与效果。

　　实行医院保底工资差额投资公司补贴制度。高保底工资多是基于医院发展的考虑，譬如新建一个学科，为了医院的品牌快速提升而挖知名专家，这些都是医院发展的战略措施，这样的人才也是医院的战略性人才。医院职业管理者对医院运营负责，而对于医院发展来说，投资公司应负更多的责任。可以借鉴国家医院的差额补贴制度，将医院全额发放保底工资改为保底工资差额由医院投资公司补贴。这个制度在操作上有这样几个特点：一是保底工资额信息只有投资公司人员知悉，医院内部除了本人外，其他无人可知；二是医院工资表只有基本工资、绩效工资、奖励工资、福利费等工资要素，没有保底工资一栏，所有员工在绩效面前是绝对的平等与公正。三是保底工资人员与其他员工一样接受绩效考核，因考核扣除的应得绩效额应排除在保底差额之外。

　　设立保底工资人员特别管理条款。高保底人员要通过自己的加倍努力来实现保底工资的突破。这种努力包括承担本职工作以外的职责、适度加班。保底人员一般没有承担目标管理责任，需要服从医院管理者的工作安排，不能因为保底待遇而不服从医院目标管理。另外，保底应当有一定的期限，在保底期内定期进行保底工作考评，长期不能突破保底待遇的人员，投资公司应建议医院管理者调整的辞退。

　　也要明确保底工资不等于固定工资。要设定保底工资的保留与取消控制条件，从而让保底工资发挥绩效的正面意义，避免和降低其对绩效的负面影响。