接上篇 投资医疗 战略为先（一）http://zl.hxyjw.com/arc_6638

      时代需要战略投资

　　做战略投资者，是利国利民的好事，是时代的需要。

　　现在的医疗业态，对民营医院还是存在隐蔽性障碍的，例如民营医院创办者们感到“很不公平”的税收政策，使得营利性质的民营医院不可能和非营利性质的公立医院享受同样的免税制度。另外，民营医院需要用较高的价格去买地，交水电费等，而实际上，办医院是卫生福利事业，应当和教育事业医院享受政府的政策倾斜，在这方面，公立医院是收到倾斜的。另外，在人才储备方面，民营医院和公立医院相比起来，基本没有竞争力。

　　但是，若要真正解决老百姓“看病难、看病贵”的问题，达到全面建设小康社会的愿景，就必须从政策上鼓励投资者们多投资医疗事业，并通过其带来的“鲶鱼效应”，促进公立医院的改革发展。

　　这就像现代的酒店业，在三十年前，国内的大酒店很少，最常见的是条件简陋，服务质量不高的招待所。后来通过开放市场、引入外资，打破了原来国营垄断的状况，建起了很多星级酒店，起到了行业标竿的作用，不仅老百姓得到了适合自己的服务，国营招待所也开始学习和改进，从而达到了外资酒店的水准。使整个国家的酒店行业水平得到提高，逐步向国际化靠拢。

　　因此，我认为，现在鼓励国外和港台地区的战略投资者们到内地投资兴办医院，是有利于推动我国卫生事业发展的好事。如厦门长庚医院，他们的投资人在台湾就是经营医院的，来到国内依然开办医院。他们不仅给厦门的医院带来了先进的管理体制，还提供了优良的医疗技术。在厦门长庚医院里，固定保持了20个左右的台湾医生出诊，这些医生三个月一轮，拿的是台湾医生的工资，而依然按大陆的标准收取诊疗费。这样以来，不仅老百姓享受到了比较高端的服务，对当地的行业也提供了一个可供学习、参考的标准。这种“鲶鱼效应”，促进了当地医疗卫生事业的发展。

　　投资办院之路径

　　1、不打无准备之仗，做足准备工作。这一点，我的建议是先找一家足够了解市场的专业咨询公司去做可行性调查。像香港艾力彼，曾经受美国、中东、东南亚等一些医疗投资机构的委托，帮他们进行市场调研和可行性分析。经过调研，艾力彼会给出一份详细的调研报告，告诉他们如果投资医院，将可能要忍受多长时间、多大金额的亏损。如果他们可以接受，那么就继续下一步。

　　根据我们的经验，这些战略投资者投资医疗，虽然短期看是亏损的，要5至10年才能收回投资，但是他们很多是抱着要做100年的目的而来的，这点很值得称赞。因为一般咨询公司也会首先分析委托人是什么样的投资者，知道他们的目的是什么。如果是财务投资者，要分析他们投资医疗可能得到的回报是多少？跟同期的股市、房地产等投资回报相比如何？在这个过程中，一部分的财务投资者会慢慢转变成战略投资者，毕竟医疗的回报虽然不是最多的，但是相对稳健和安全。

　　实际上，由财务投资者转变为战略投资者，是有比较成功的例子的。例如湖南长沙旺旺医院，大家都知道旺旺集团一开始主要是做食品的，而现在他们开办的旺旺医院可以说是全国较好的民营医院之一。还有今年开办的南京明基医院，明基公司的主业是电脑IT行业，他们现在专门和台湾某医科大学合作，请医科大学从台湾派人到南京的医院去指导、管理，还邀请台湾的医生到南京出诊。目前上述两家医院还谈不上回收投资，但是可以感觉到他们长期投资办一所好医院的决心。

　　所以，咨询公司给投资者提供详尽的报告，帮他们分析投资回报、前期评估和承受周期等式投资成功的前提。

　　2、选址和审批。根据投资者的行业战略考虑以及他们的短、中、长期投资收益目标，咨询公司会帮他们选择开办医院的地址。一般会先到上海、北京、广东等大城市或者经济发达城市调研，分析当地的具体医疗市场，了解当地的城市人口规划、医保和农合状况，了解当地的人才储备情况，经过各项综合分析后，未投资者提供2到3个选择。

　　当战略投资者确定地址后，就开展项目审批工作，准备各种资料，找当地有关部门审批。根据医院打算开办的床位、规模、等级等，找相关级别部门审批，关于这些，国家和地方政府都有详细的规定。一般来说，审批时间为半年到一年，如果时间过长，如拖到两年之久，基本上项目能批下来的几率很低。

　　3、组建得力团队。项目审批下来，最需要做的一件事就是组建一个得力的项目管理团队。这一点我想说，长庚医院的模式是非常值得参考的。长庚模式简单地说就是医疗一批人，运营一批人，把管理、运营和后勤等非医疗部门和医疗部门脱离，进行公司化管理。所以在筹建医院的过程中，首先组的是组建非医疗运营团队，当医院的硬件基本完善后，再全面着手组建完整的医疗团队也不迟。

　　投资办院之三注意

　　1、一定要从开始就引入第三方观点，比如引入咨询公司的观点，把投资的风险、周期、回报额、回报率等都了解清楚，做到心里有数，知道什么时候可以做到运营平衡（即当年收入与支出平衡），什么时候可以投资平衡（即历年总投资与总结余平衡），做到投入回报率平衡。这样，在医院开办伊始还处在“投资亏损期”时，就不会急于求成自乱阵脚。

　　2、尽量在有当地关系的地方选址。例如旺旺食品的企业主要扎根在长沙，他们对当地情况非常熟悉，操作运营起来相对游刃有余。

　　3、公立医院的扩张也需要磨合。目前一些公立医院也面临扩张医院的需求，例如着名的天坛医院、协和医院等，由于历史的原因都位于城市中心，发展受到了限制。为了更好地为老百姓服务，就需要适当扩张。从这两大有名的医院扩张来看，主要是兼并运营不力的公立医院和搬迁新址，如天坛医院是扩大、搬迁新址，协和医院是兼并了原来的邮电医院。公立医院的扩张也需要第三方观点加以论证。

　　事实上，公立医院兼并其他医院，最关键也最难处理的主要是人的问题。由于医疗技术水平相差悬殊，被兼并的分院，在人才储备上无法和住院相提并论，如何提升分院的技术水平，注意住院跟分院之间的技术力量平衡是能否成功的重点。在这点上，住院大致可以遵循以下原则处理兼并医院原有职工：年轻医生可以通过各种培训、进修方式提升其业务能力；年长且技术不高者，可尽量办理提前退休；中年又技术欠佳水平难以提高者，可分流转岗。

　　一般来说，住院和分院经过比较痛苦的磨合期也能逐渐协调统一起来，例如协和医院的东院和西院，也是经过大约10年左右的时间，才达到了现在的样子。

　　有道是，没有最好，只有合适不合适。所以投资医院不管采取哪种进入方式，关键是要找到适合自己的路径--适合自己的个性，适合自己的资本特征，适合自己的资金规模，适合自己的投资风格。但无论如何，一切都得循着中国医疗市场的基本规律及其相关政策行事，做好投资战略可行性分析，无论以何种投资方式参与医药经营，最终都需要回归到分析了医疗市场差异后，医院的预期收益与可盈利能力上来。