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跳出经营困境 迈向发展坦途(2)

15年08月31日 阅读:17547 来源: 杨春士原创

  接上篇http://zl.hxyjw.com/arc_6591


  NO.2


  医院经营困境的归因分析


  五种瓶颈不一定同时出现在一家医院,但是,每家医院在发展过程中,总是会出现一种或几种类似问题,没有哪个医院能逃脱的了。根本的原因在于我们的医院没有制定发展战略规划,仍然停留在靠经验经营管理的阶段,走到哪算哪,兵来将挡,水来土掩。


  要知道现在医疗市场的洼地已经模糊不清,一招鲜吃遍天的时代一去不复返了。现在靠的是综合实力,拼的是硬功夫。乒乓球运动员张继科有十几种发球技巧,上百种进攻套路和应对办法,大满贯体现的是系统管理、科学训练。


  美国有一家三分钟诊所,开在社区的小商店里,简单的医疗器械,2-3个医务人员,提供常见病的简单治疗,五年时间在美国发展到几百家分支机构,该诊所从开始就明确了自己的定位,做好了规划,在便利店不断复制自己的经营模式,小诊所做成了大医疗。


  民营医院面对复杂的竞争环境,要树立科学的规划意识,树立长远的规划理念,并体现在实际行动中。


  NO.3


  医院战略规划的几点思考


  1、筑巢引凤,搭建平台。


  医院战略规划要解决的一个核心问题是人才问题。民营医院人才短缺,其内在问题是没有吸引留住人才的办法。在企业界有个形象的比喻——筑巢引凤,就是为人才提供一个理想的工作生活场所,搭建一个施展才能、发展进步的平台。


  北京道培医院,之所以能与陆道培院士合作,并以陆院士的名字命名,是因为该医院给陆院士搭建了一个平台,吻合了陆院士服务于血液病人的价值取向,在道培医院人才不是问题。从这里我们应该悟到其中的道理,这就是发展规划。如果没有长远的规划,今年不知道明年的事情,作为院士的陆教授会来这家医院吗?答案是否定的。


  搭建平台是多层次的,要根据医院的发展规划有区别地设定,又要根据每个人的学识、能力有针对性地对待,可以为知名专家成立研究室、工作站,也可以为普通医生提供适宜的岗位等。既有针对医疗专家的,也有针对营销、服务、经营管理人才的。搭建平台应有连续性,随着人员能力提升提供新的平台。


  2、遵循规范,对标管理。


  医院战略规划要解决的另一个核心问题是技术问题。医疗技术是医疗服务的重要内容,但是,脱离规范的学科建设,往往走入单纯追求技术的死胡同,民营医院有过许多惨痛的教训。上海某医院采用新技术治疗风湿性关节炎,导致严重的医患纠纷,医院被迫关闭;广州某医院手术治疗吸毒成瘾患者,引发社会舆论对医疗执业规范的质疑,被卫生主管机关叫停。


  按照医疗机构设置条例,医院分为综合医院和专科医院两大类,每类又分为三级九等,各有不同的要求,在技术准入、学科设置方面有明确的规定。民营医院技术工作的任务是用足用好政策,实行对标管理,把学科建设做扎实。首先,要确定并重点抓好优势学科,2-3个为宜,这是医院赖以生存和发展的根本;其次,抓好支撑学科,这是为重点学科提供支撑服务的学科;再次,抓好辅助学科,比如影像科、营养科等。有条件的医院要对重点学科进行细分,按规定二级综合医院内、外科至少有5个二级科室,三级医院要有7个二级科室。


  在分科的基础上,根据市场需要,适时进行病种建设和学科群建设。广东一家医院建立了妇科炎症治疗科,一年收入有2千多万,广西一家医院建立了蛇伤科。在细分的同时,还要研究综合,进行学科群建设,所谓学科群就是把相近的学科组合在一起,比如把神经内外科、骨科、针灸推拿科组合成康复科,综合运用多种手段,对于病人康复治疗效果非常好。


  如果没有规范的学科建设,医疗技术将失去赖以存在的基础。作为一家专业的三级妇产医院,要不要引进外科技术,内科技术?在许多医院看来,妇产医院需要的是妇科、产科技术,内外科技术没多大必要,或者说不是太紧迫。但从学科建设的角度看答案是肯定的,因为妇产医院患者容易出现并发症,需要内外科技术支持,否者,容易出大问题。


    未完待续……


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杨春士
简介
高级策划师,高级咨询师,35年医院管理经验,现任广州天玑医管总经理、多家医院咨询顾问。 研发“医院战略规划:隆中对系统”、“医院接点服务体系”、“医院运营体系:方圆仪”。擅长策划、咨询和教育训练,完成医院质量体系、战略规划、绩效管理和营销策划等多项案例,多次为院长高峰论坛、研讨班授课,具有丰富的实操经验,深受医界好评。
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成功源于规划,成败在于执行。
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北京中康时代集团战略规划,防城港中医院发展规划、质量体系、绩效方案建设等,柳州市红十字会医院绩效方案设计,广西鹿寨县人民医院发展规划设计,山东曲阜市王庄卫生院、小雪卫生院、息陬卫生院、陵城卫生院、书院