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民营医院如何打造一个高绩效的核心管理团队(3)

15年09月01日 阅读:18614 来源: 王虎原创

  本文是 “医院核心领导层应该做什么?策划能解决什么问题?”系列第二部分:民营医院如何打造一个高绩效的核心管理团队(3)。


    接上篇民营医院如何打造一个高绩效的核心管理团队

          民营医院如何打造高绩效的核心管理团队(2)


  九、提高科学管理的能力


  管理要解决的是决策、运营和质量等问题,经营要解决的是效率和效益等问题,市场营销要解决的是核心竞争力的问题。


  不做调查研究就没有发言权。不入虎穴,焉得虎子。


  1、建立“以需求为导向”进行科学决策的理念。在计划经济时代,医院管理者已经习惯于根据自己的经验和医院的发展需要来做决策,总是说“我要做什么”,而不是先问问市场需要什么。在市场经济时代,医院发展必须紧紧围绕市场需求,老百姓需要什么,我们才能提供什么。因此,当医院发展遇到问题时,不要去问专家,应该去问市场。应该持续了解市场需求、老百姓的期望、感受、满意度和忠诚感,了解老百姓的就医选择意愿,了解竞争对手的发展状况和问题,做到知己知彼。


  2、建立求发展的理念。管理者的主要责任应该是求发展,而不是简单地去解决问题,否则,就会被问题所包围,最后难以自拔。发展才是硬道理,发展过程中遇到的问题,只有用发展来解决。问题是永远存在的,发展越快,问题越多,有些问题永远得不到解决。不是所有的问题都会影响发展,而只有少数问题真正影响发展。影响木桶水平面的不是“最长的木板”,而是“最短的木板”,管理者的责任就是要找到“最短的木板”,补齐这块或几块木板。医院院长必须找到真正影响医院发展的少数问题,然后集中优势资源去解决能够解决的最关键的问题,使医院得到迅速发展,然后使其他问题迎刃而解。


  要求发展,除了集中优势资源去解决目前直接影响发展的关键问题之外,还可以采用“锦上添花”的办法,即寻找竞争中的优势,集中优势资源将现有的优势发扬光大,以此形成品牌和特色,扩大医院的知名度,从而达到“以点带面”、“点上开花、面上结果”的效果。


  3、建立竞争理念。核心领导必须有市场竞争的意识,知道跟谁竞争,竞争什么,怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科,如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等,竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科,如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等,竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科,如基本医疗、预防、保健、康复等,竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。要在市场竞争中取得优势地位,必须掌握市场营销的方法。


  所有医院在服务上都做得很差,而服务是最容易造成差异的,因此,优质服务的竞争可以使医院能够迅速占领和巩固集团内部的市场,这部分市场,80-90%的病人都是追求优质服务的常见病患者,而要求得到高精尖技术服务的病人只有10%左右。优质服务战略是目前的核心战略,也是可以迅速产生效益的战略。


  特色服务上的竞争,目前本院还没有什么明显的优势,如果形成品牌和特色,寻找自己的独特性、扩大自己的知名度、提供高质量高附加价值的优质服务,是第二个阶段的发展重点。


  开发特需服务,如更年期女性健康促进服务、健康管理服务等,也是可以形成竞争优势的领域。


  另外,在服务的竞争过程中,应围绕方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等因素,充分考虑到老百姓的需求和期望。


  4、建立发展员工的理念。管理者的主要兴趣应该是发展员工,通过发展员工来发展自己,达到管理的目的。如果一个人的主要兴趣是发展自己,那最好去当专家,否则,会毁了一个医院。事业发展的最根本目的是发展人,使人得到全面的发展,满足人的发展需要,而不是限制人、损害人的本性。管理者应该设计一个员工培养计划和专家培养计划,一方面全面提高全体员工的基本素质,让每一个员工都能跟随医院一起成长,同时,对一些专业人员进行重点培养,造就一大批独特的专家,形成医院品牌。


  5、建立换位思维和逆向思维的理念


  要分别站在上级领导、中层干部和职工以及病人、社会的角度、立场来思考问题,要多替别人着想,要采取双赢和多赢的思维模式,这样才能达到和谐、协调发展的目的。


  帮助别人就是帮助自己,帮助顾客就是帮助医院。


  6、要建立经营的理念


  经营首先要考虑如何充分利用现有的资源,使现有的资源产生出最佳效率和效益。一是要提高资源的利用效率。在充分、科学评估中心的人力、空间、场地、设备和设施的利用情况的前提下,挖掘现有人力等资源的利用效率。一是抓管理,促效率,减少资源闲置和浪费,对现有资产进行系统管理,管理责任落实到人,利用效率目标落实到人,同时,改变办事程序和机制,提高办事效率,也提高管理效率;二是抓员工激励,通过精神鼓励、物质和金钱奖励、危机激励等途径,调整奖金分配制度,实施人才培养工程,开展文化建设,充分发挥人员的积极性和创造性;三是讲究工作效率和资源的利用效率,把效率、时间等要素作为分配因素,开展效率评估,理清目标与效率之间的关系,设置效率奖。


  二是要提高资源的利用效益。效益应该包括经济效益、社会效益和学术价值。同样的资源如何产生最大的效益,是管理者必须考虑的问题。要产生最大的经济效益,必须考虑到规模、服务量和成本之间的相互关系,在一定的范围内,扩大规模、增加服务量就可以降低成本、增加效益,但如果超过一定的限度,再增加规模和服务量,就必须增加投资成本(边际成本),既扩大空间场地、增加工作人员、添加必要的设施和设备,可能还会在电力、供暖、供水、排污等基础设施方面遇到很多障碍。因此,这时单纯依靠扩大规模和服务量还不一定能增加效益。应该找到一定规模、一定服务量、一定成本下的最佳效益点,最简单的办法就是增加每一个病人身上的效益,那就必须采用浓缩经营和精品化经营的手段。应该开展“三讲”活动,讲效率、讲效益、讲贡献。


  三是要利用现有的资源开展特需服务。用最少的投入开发相关的高回报领域就可以使资本经营达到一个比较理想的程度。


  (1)品牌经营。品牌就是独特性,就是精品,就是高附加价值,就是质量保证。精品服务要求把细节做到极致,要有质量保证就得关注细节,要有高附加价值,就要提供售后服务(院后服务)。品牌不是喊出来的,而是做出来的。品牌的独特性不是造出来的,而是老百姓感觉到。品牌的独特性必须是老百姓最关心的、能够为老百姓带来感情或功用方面的好处的、竞争对手没有的而且是不容易被模仿的。品牌经营的理念是“要做就要做最好的”。


  (2)差异化经营。细节造成差异,差异形成品牌,品牌铸就核心竞争力。要做别人做不好的,把它做成精品;做别人不做的,做出特色;做别人想不到的,做出意外;做别人不在乎的,做出感动。在细节上和服务上是最容易造成差异的,因此,应该以优质服务和细节管理来造成差异,增强竞争力。


  (3)特色化经营。没有特色就没有吸引力,与老百姓关系最密切的特色只有两个,一是专科特色,二是服务特色,两者相辅相成。要打造专科特色,必须引进或培养专家,在技术、艺术、包装、知名度等因素上进行培养,包装、宣传一个专家有时就可以造就一个品牌科室或一个品牌医院,如包装和宣传王忠诚造就了北京天坛医院的脑外科品牌和天坛医院的品牌。


  (4)精品化经营或浓缩化经营。目前大部分医院都采用“粗放型”管理和服务的形式,老百姓的满意度不高。如果有医院采用精品化经营的方式来竞争市场,将会取得极大的成功。精品化经营的理念是“把所有与病人有关的事都做到最好”,实施全过程、全方位感动的服务策略。


  (5)接近性经营。主动接近老百姓,主动为老百姓服务,在距离上、感情上、心理上、流程上、价格上使老百姓更容易接受。


  (6)发展“特区”的理念。每个医院都有优势科室和优势资源,集中优势资源,发展优势科室,带动弱势科室。先转变一部分员工的观念,带动其他员工逐渐转变观念,用发展特区来教育、说服员工转变观念。


  (7)板块化经营理念。医院可能有很多临床科室,散在的一些临床科室本身没有什么优势,但如果把这些科室的资源整合在一起,形成一个独特的科室,就可以产生竞争优势。例如,把神经内科、神经外科、骨科、中医科、理疗科、针灸、推拿、按摩等科室组合成康复中心,增加康复手段,并用一种全新的理念和流程把这些科室的服务贯穿在一起,用一种全新的概念来做营销,就可以引导出一个新的消费潮流。


  (8)网络化经营理念。利用自己的品牌,采用多种形式,建立合作网络,达到资本扩张和占领市场的目的。与上级医院、同级医院、下级医院、内部系统、外部系统等形成广泛的合作网络,变竞争为合作,变竞争为动力。还应该充分利用现代化的信息网络系统,开展网上会诊、网上咨询和服务,充分利用信息进行市场营销。信息是管理的基础。


  7、要建立全面营销和全员营销的理念


  营销不单纯是市场部的职能,营销是涉及到医院的各个方面、各个环节、各种人员的系统工程,营销不是促销。一对一面对面的优质服务营销是最直接、最有效的营销,连病人与我们面对面接触、交往的时候,我们都无法留住病人,那在病人离开之后就更困难了,所以,急需让每一个医务人员都建立起市场营销的理念,掌握面对面营销的技巧。要推销我们的服务,必须先推销我们自己;要推销我们的医院,要先推销医院的服务理念。病人是我们的最佳宣传员。


  8、要加强和完善制度管理


  医院管理的只要方法是制度管理和文化建设。一般医院的制度都很全,但不一定都是制度,也不一定都能执行。制度在于落实,而要落实一项制度,必须符合四个要求:一是有明确的制度要求;二是有执行细则,把执行细则变成员工手册,员工手册要具体到每一种岗位,如导医手册、窗口服务人员手册、护士手册、医生手册等,在手册中要明确责、权、利,要明确服务的言行规范;三是要有有效的监督手段,最好是第三方独立监督,或聘请老病人作为社会监督员进行监督、考核和评价,保证监督的公平、公正和有效;四是奖惩要落实,奖惩不落实,制度就会失去最终的约束作用。


  任何承诺都要兑现,包括对职工的承诺,对病人的承诺、对社会的承诺等。

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简介
王 虎,8年策划及管理培训经验:先后为深圳市铜锣湾百货有限公司,南京中脉科技股份有限公司兰州分公司、兰州迪信通电子通讯技术有限公司,兰州仁和医院,兰州康辰医疗投资集团,香港瑞恩医疗投资集团,香港济丰医疗投资集团,保定世纪协和医院,哈尔滨欧亚男科医院等10余家企业进行过策划,管理服务。现就职于香港济丰医疗投资集团,担任集团经营总监一职。 07年被评为甘肃省十大策划师.担任过的职...
职业亮点
11年医疗行业经营策划管理经验