为企业号脉，为公司诊断，其实跟医生为患者诊断号脉是一样一样的。 医疗还看莆田系由来已久，但这“由来已久”却也到了该诊治的时候了。

　　于是，国家在医改，医院在自改。何去何从，都将在这场改革的大潮中铅华洗尽，以真容示人。无论你承认与否，你的问题总是存在；无论你改革与否，总要有一批被淘汰。沾沾自喜也好，寥以自慰也罢。曲儿还是那段，没有好琴师，再好的胡琴也是白瞎。

　　相信这个是莆系的通病，已入膏肓。希望看到这篇文章的同行或莆田老板们，能从客观事实出发，发表不同的看法。谨此抛砖——

　　某民营医院经营管理中存在的问题及解决方法

　　一、分诊接诊问题（不科学、欠公平）

　　通过与部分科室医生沟通交流。大家一致反映的第一问题，患者少；其次就是分配问题，存在不合理现象。从导诊分诊的方式看，存在一定的个别科室分配多，却有效转化少；个别科室吃不饱，怨声极大。已经有很尖锐的矛盾冲突，导诊的流程也缺乏规范。

　　解决方法：

　　1、推广之初做好企划与科室衔接，及时互通信息做好协调。咨询窗口阶段性定向培训，做到有效预约，不浪费资源。

　　2、导诊分诊重新规划，做到科学分诊，平均分诊，不厚此薄彼。

　　3、从分诊到导诊，两点一线式服务，患者不多的情况下；两点一面式服务，患者多的情况下。

　　二、服务态度问题（责任感缺失、服务态度不端正、意识薄弱）

　　服务问题一直是民营医疗不敢碰的话题。但同时也是民营医疗行业的软黄金。民营医院在公信力不够的情况下能否做好经营，服务是关键一步。目前我们各科室存在情况如下：学习积极性不高，缺乏主动意识；责任心不到位，得过且过的态度；没有归属感（这是企业需要检讨的）；部分医护服务态度生硬，不明白自己的位置，完全照搬公立医院的姿态。

　　解决方法：

　　1、 做好培训，规范医患沟通语言，做到微笑服务、温情服务、交心服务；

　　2、开展活动，增进沟通交流。增加员工对企业的认知和认同，增强团队凝聚力；

　　3、明确管理制度及考核方法，做到责、权、利挂钩；

　　三、营销意识问题（科室、经营、咨询）

　　陷在价格的圈子里，经营部门不敢谈价，怕人不来；科室医生不好营销，路已堵死；医院要生存发展，靠这个吃饭；咨询不懂临床，更不懂营销；这个是必须解决的矛盾。

　　解决方法：

　　1、市场、咨询人员增强经营意识，提高营销水平，与患者沟通应避重就轻，不谈价格或巧谈价格；

　　2、科室医生做好服务，提升专业，做好附加值服务内容；

　　3、跟企划和市场要患者，跟科室要复诊率要单体收费；跟经营要数据；

　　4、咨询科引进懂临床医疗人才，进行营销知识和咨询培训；原有人员根据条件取舍。

　　四、部门衔接问题（企划、咨询、科室、经营）

　　以往企划与科室经营工作脱节的现象已经让科室对此模式意见颇深。企划部、咨询科、科室、经营，四股力量四个方向。信息不对称，出了问题协调麻烦，该担责任的时候相互推卸，没有的相应的衔接模式和规范流程。

　　解决方法：

　　1、企划部门制定相关推广内容，首先与相关科室沟通，取得支持。

　　2、企划部确定的推广项目和内容，应在第一时间跟咨询、科室、经营知会并监督贯彻执行。

　　3、企划部门改变以往“一头狮子领一群绵羊”的管理模式。单兵作战要有战斗力，团队作战要有协调能力。

　　五、部门沟通问题（中央集权制管理模式，造成沟通成本过高、效率过低）

　　中央集权管理模式利弊掺半。尤其是在企业面临转型，升级的阶段，弊端尤为明显。能否转换这种模式，关键还是在老总的观念。可以理解老总不敢放的原因是因为身边缺乏可信可托之人，同时下面也确实缺少可以完全信赖的人。凡事无大小巨细，一应全知全管。彼此都累，还给了下属不勇于承担责任及调动主观能动性制造了理由。

　　解决方法：

　　转换一种理念：服务

　　老总为管理层服务；

　　管理层为科室服务；

　　科室为患者服务；

　　一切为经营服务。