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鞭打快牛,孰是孰非?(一)

作者: 汤丽萍 13年06月24日 阅读:10493 来源: 原创

  镜头重现


  “我不想说!我什么都不说!我们心脑科的工作量全院最多,这几个月我们超工作量也全院最多、贡献最大,也最辛苦,但我们的绩效还不如那些小科室”!“我们同院领导反映,可都说不要横向对比,要看好自己的科室,看自己科室是不是超过基本工作量比最高!要我们自己跟自己比,同别人比没用”!“真是笑话,我们不横向对比,怎么看出是不是公平”?“我们科工作量这么大,人员不够,叫院里给1个医生和2个护士也不给,我们怎么干?!”你们咨询公司定我们的工作量去年是最多,今年也是最多,我们科的发展已经到顶了,还给我们长,这明明是鞭打快牛!我们完成不了“!”你们咨询公司就是想不让我们横向对比,你们的方案不合理…“!


  心脑科郑主任一进会议室连坐都不坐下来就毫不留情的说完这通话,然后恼怒地离开了会议室…!


  郑主任走后,紧接着各部门的负责人也都纷纷接着话题:


  普外科韦主任:我们只有1个主治医师和2个住院医师,我们医生这么少,连值班都要方副院长来顶,我科医生因为职称低,所以职称系数也低,预算给我们的绩效也少,如按每个职称系数平均分配工作量,我们是全院最多的,要我们完成这么多的工作量,我们也要像心脑科一样,医院给我们科配副主任医师和主治医师!否则应该给我们减工作量;我们科的利润高,贡献大,但是方案没体现…!


  骨科邓主任:我也赞同外科韦主任说法,我们骨科医生也少,职称也低,按医生职称系数,我们的工作量也是全院最多之一,也应该给我们减工作量;我们科的利润最大,但我们的绩效没体现我们的贡献…


  大外科(普外科和骨科)梁护长:我们科的护士最累,手术后回到病房还得换药等很多工作,比其他科的护士工作量都大,但没体现 …


  康复科韦主任:我们科都是体力活,上班忙到下班,劳动强度大,我们是新科室,工作量增长比最大,但绩效不够体现。


  …


  大家都毫不示弱,七嘴八舌的对今年绩效分配方案展开了激烈的讨论,大有”只有自己吃亏,别人都赚了的感觉“,所以信息反馈会变成了诉苦会!最后还是院领导把讨论引了回来:


  潘书记:医院实施咨询方案后所取得的业绩是有目共睹的,分配方案方向是对的,各部门提的问题也是实际存在,公司会处理好。有二个问题也想提出来,现在各科室对成本的控制已经没有概念,对本部门到底每月消耗的成本没有很具体,只是到了月底才知道超不超控制线,所以现看来成本上升比较快,现在,医院规模与去年不一样了,不加强成本管理就会造成过多的浪费;另外,业务发展了,各部门都要增人,医院不给时各科都怪领导不支持工作,但要是都给了,医院的人力成本将大幅度增加,方案应该体现人尽其能的作用,使各部门是在真需要补充人员时才配置。


  赵院长:现各部门都不愿意多承担工作量,我认为”鞭打快牛“是应该的,如心脑科、内科、普外科、骨科等是我们医院的主要业务科室,这么多年来医院对你们这几个部门都是重点投入,你们再不愿意多承担工作量,医院的目标由谁完成?现大家都说自己贡献大,公司会想法量化对比,给”快牛“体现价值…


  这是我们咨询项目组去年12月底制定2008年业务发展计划与绩效分配方案后,事隔半年回访广西武鸣县中医院调研时遇到的意料之中却又意想不到的一个真实场景!


  其实,我们项目组在到该中医院调研之前,已经在好几个项目医院进行了广泛的调研,也事先同该院领导进行过深入的沟通,也都反馈了类似相关的问题,因此,从调研的结果来看,郑主任所提问题在我们的项目医院中是带有共性的,这次来再深入调研就是要进一步形成解决的办法,因此,对郑主任所提问题是意料之中。但意想不到的是郑主任的态度完全是变了,记得去年5月刚实施新的绩效方案时,他还是信心十足,对我们咨询项目组是十分的敬佩的,可见,绩效分配方案存在的问题已经是到了刻不容缓要解决的了,否则将给刚刚走上正轨的中医院又重新回到原点。


  历史回顾


  2006年,广西武鸣县中医院在职职工159人,编制床位90张,实际开放床位105张,是国家二级甲等中医院和全国农村中医工作先进县中医院。但武鸣县中医院与全国大多数中医院一样,在发展的历程中遭遇着重重困难,中医院职工快速增长的物质和文化需求与医院的发展缓慢之间形成了尖锐矛盾,2004年县委县政府曾提议中医院整体划归人民医院管理,医院职工更是不稳定, 2006年出现了业务发展的倒退,中医院的发展面临更大的困境。为了尽快摆脱困境,中医院苦苦在寻求发展之路,于是在2007年3月引入了我们公司进行业务发展战略管理咨询。通过实施我公司的咨询方案,特别是绩效工资分配方案,中医院焕发了生机,当年业务收入就突破了1000万元,达到了1250万元(图1),成为了所在市医院业务收入增长最快的县级医院,中医院职工也从医院的发展中品尝了发展所带来的丰硕成果。


1.jpg


  


  终结以利润为导向的绩效分配制度,实施以工作量为导向的绩效分配制度使中医院走出了困境,重燃生机。


  目前,医院的分配制度主要有四种模式,一是以利润为导向,二是以工作量为导向,三是以服务效率为导向,四是以质量为导向,四种分配形式形成了四种不同的医院员工行为导向,也形成了四种不同的医院员工价值取向。


  以利润为导向的分配制度,其基本出发点是通过利润扩大化,达到个人收入的增加。基本公式是:绩效=(收入-支出 )×提成比例=利润×提成比例。结果是直接导向员工关心所开展医疗活动的成本与利润,成本小,利润大就开展,成本大,利润小就不干,哪管你是不是患者需求,将医院的社会属性完全抛开,将医院的公益性置之不顾!

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简介
汤丽萍,国际注册管理咨询师(CMC),副总经理,2003年参加工作以来一直从事着对医院经营管理的系统研究,至今已有十多年。擅长建立医院财务预决算体系、医院经营成本核算体系、现代医院绩效考核体系、医院经济信息统计分析与管理、医院服务体系构建等咨询项目。
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