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鞭打快牛,孰是孰非?(二)

作者: 汤丽萍 13年06月24日 阅读:10360 来源: 原创

  以利润为导向的分配制度在实践上存在极大的缺陷:


  1.抹煞了科室之间客观存在经济规律。比如外科,外科是一个以治疗各种创伤或者以手术介入治疗疾病为主的科室,外科在治疗疾病过程中,使用的医技手段辅助检查,治疗设备辅助治疗的机会远比儿科、妇产科等科室多,所以形成的所谓“利润”就高,如果仅仅按“利润”计算科室的成绩,儿科、妇产科等利用医技和治疗设备少的科室就很难得到利润。没有利润或利润低的科室变成了医院的扶贫对象,可这些科室也并不领情:我们明明工作这么多,看的病人也不比其它科少,但怎么变成了需要扶贫的对象!利润高的科室却又另眼看这些科室:你看看,这些科室都是我们养着的!


  2. 设备折旧由所在科室承担没有道理。许多医院在支出中将医院的设备折旧、房屋折旧、用水电费等统统列入科室支出之内,形成了非常荒谬的结果。例如,医院给科室分配诊室的大小、添置设备等都是为了给患者提供更好的就医环境和提高医院整体医疗技术设备水平,更好的为患者服务,最终形成综合的技术设备优势,不可能是为了个别科室及个人找工作、找活干,而形成的设备折旧怎么能让一个科室承担?


  3.将医生行为导向到极端利己主义。一些研究机构将工业企业的核算制度体系(营利机构)搬到公立医院(非营利机构),美其名曰加强医院成本核算,几乎将医生的种种行为都和利润挂上钩,演绎到极为细致的地步。制度本身将医生的行为逐渐导向成唯利是图、斤斤计较的境界,有提成就干,提成高就抢着干;有利润就干,利润高抢着干,没提成、没利润,提成低、利润低能推就推!什么医院的发展目标都放到一边去,什么“以患者为中心”只是挂在嘴边而已。


  4.按照收入减支出的方式,每年医生得到相同的绩效其对应的业务收入是相等的,哪里还谈得上医院的发展?


  正是由于以利润为导向的分配制度在实践上存在极大的缺陷,扼杀了许多中医院的发展:


  走出困扰中医院发展之路:


  要摆脱困扰中医院发展的问题就必须从制度上打破扼杀中医院发展的收入减支出的以利润为导向的分配制度。


  以工作量为导向的分配制度,其基本出发点是通过增加为患者服务数量即增加工作量,以达到个人收入增加 ,典型公式 :实际工作量-基本工作量=基本分配基数 ;绩效分配公式:绩效工资={(目标工作量-基本工作量)×分配比例-消耗支出扣款}×综合目标管理考核分数系数。


  1.以工作量为导向的分配制度关键是如何确定工作量,工作量分目标工作量和基本工作量,其中:


  1)目标工作量: 根据各科室上一年度完成的社会公益目标任务,包括门诊人次及住院人次来确定,然后根据科室季节变差(即每月完成的社会公益目标工作量占全年工作量的比例)将总的目标工作量分解到全年各月,得出各科室每月应该完成的目标工作量。


  2)基本工作量:医院人员支出一般占业务收入比的28~35%的,根据每年医院人员的基本支出,确定对应的应该完成的基本业务收入,并按当年的人均门诊费用和出院者人均住院费用标准(一般不超过上一年度,以保证各科室的工作量的增加是以服务患者的数量的绝对增加为前提)确定各科室的基本门诊人次和住院人次来确定基本工作量,各科室每月里只有完成自己的基本工作量后才开始计提绩效工资,随着每年人员支出的增加,基本工作量也相应增加。


  2、考核中对科室成本的控制是根据各科室业务特点的不同,给出各科室在完成社会公益目标任务时应该支出的支出比例,科室当月的支出与其实际完成的社会公益目标任务比超出核定的支出比例时,要从绩效工资中扣除,从而达到了体现不同医疗业务单元根据其开展医疗活动的不同,其支出也不同的特点,同时科室的成本也得到了有效的控制。


  3、为确保医院的医疗安全、医疗质量、服务质量以及医德医风、劳动纪律等,本着科学合理的原则,制定一套以完成医院社会公益任务发展计划为目标,充分体现院科两级管理,强化科主任负责制,职责明确,奖罚分明,责权利相结合的科室综合管理考核制度,并融入医院绩效奖励分配制度,综合管理考核从医疗安全、医疗质量、服务质量以及医德医风、劳动纪律等设定考核标准,分值100分,每月由相应职能部门进行考核。通过综合管理考核制度,达到对员工行为的管理目的。


  以工作量为导向的分配制度本质是将医院的发展目标分解成各个科室的发展目标,所以极大限度的调动了各个科室为医院发展承担责任,从而实现了各科室对利润的关心转变为对医院发展的关心,对医院的发展会产生极大的促进作用和保证作用。


  因为人并不能因医院在这个学科开展诊疗活动没有利润而不生这种病!因而,以工作量为导向的分配制度尊重了医院学科之间存在的客观差异性,符合医疗卫生事业发展的客观规律, 能极大地推动医院的和谐发展。因此,中医院经过实施以工作量为导向的分配制度后,低利润科室不用再为利润发愁,大家更多的是思考如何拓展本科室的业务,提升服务能力与水平,为更多的患者服务。所以,中医院新制度实施仅仅短短的8个月里,业务收入由实施方案前的月均60万元上升到了130万元左右,月均业务收入翻一番多,全年业务收入达到了1250万元,比2006年增长53.6%,医院实现了历史上的突破!

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简介
汤丽萍,国际注册管理咨询师(CMC),副总经理,2003年参加工作以来一直从事着对医院经营管理的系统研究,至今已有十多年。擅长建立医院财务预决算体系、医院经营成本核算体系、现代医院绩效考核体系、医院经济信息统计分析与管理、医院服务体系构建等咨询项目。
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