二

　　以综合服务效率为导向的绩效工资分配制度使中医院巩固了改革成果，继续用高速发展的速度改写中医院的发展史。

　　难道我们在全国首创的从2005年起在众多医院实施的以工作量为导向的绩效分配制度存在重大理论缺陷或经不起实践的检验？面对近段时间调研的情况和中医院各科室负责人对方案的强烈反弹，项目调研组在中医院各科室负责人对实施方案进行信息反馈结束后，汤丽萍项目经理和其他顾问们也连夜展开了分配方案问题的激烈讨论，并向公司领导及时汇总了调研情况，调研组认为，目前各医院对以工作量为导向的绩效分配制度从总的方向上是十分认同的，大框架没有原则性的问题，但各对方案主要集中了以下几方面的问题必须要解决：

    1.部门不愿意多承担工作量：

    部门对工作量分配意见大，都认为是“鞭打快牛”!因为工作量主要是依据上一年度部门实际完成的工作量占全院总工作量比来分配，因此，原来发展基数大的科室必须继续承担医院的主要工作量，基数小的科室即使其医疗市场容量大，但分配到的工作量还是小的， 如心脑科2007年下半年工作量是175,全院最多，占全院的25.38%,在制定2008年各部门工作量计划时就参照了这个比例，全院总工作量是1500,心脑科分配到的工作量是385.76,占全院的25.72%（表1）。

　　2.原基数低科室易得高绩效，原基数大科室难得高绩效，承担工作量大，被“鞭打快牛”了，但没体现多回报：

    绩效工资是按实际工作量超其分配到的基本工作量的相对数来提取，即使超过基本工作量的绝对值大，但只要相对数不高，得到的绩效也比不高。如：心脑科基本工作量是192.88 ,假如当实际完成工作量只有300时，其超过基本工作量的绝对值是107.12 ,超过其基本工作量的55.5%,按提取比例是1.7%,得到的绩效是（300-192.88）*1.7%=1.83万元；普外科基本工作量是82.04 ,现实际工作量是180, 其超过基本工作量绝对值为97.96,超过其基本工作量的119.4%,按提取比例是2.1%,得到的绩效是（180-82.04）*2.1%=2.05万元 （表1）。显然，心脑科超过其基本工作量要比普外科大，但相对值却小得多，所以绩效小了，心脑科当然不服，认为不公平，因此，不愿意承担更多的工作量！

表1   武鸣中医院2008年工作量分配表

　　3.职称高低与对应承担工作量关系：

    职称高，理论上承担的工作量就应该多，服务效率也应该高，预算中分配到的绩效也高，因此，理论上在人力资源配置上对各科室都应该按标准给予配足人员，这样各科室的人力资源才均等，但实际中，县级医院由于所处的地理环境的特殊性，很难吸引中高级人才，因此，不可能对每个学科都按标准配置好人力资源，这需要相当长的时期才有可能实现。如心脑科2个副主任医师，3个主治医师，医生职称系数是12,而骨科只有2个主治医师，医生职称等系数只有4.5,按每系数承担的工作量，如产出，心脑科是10.2,而骨科达23,显然是骨科要比心脑科大，所以骨科等当然要求医院给增“能人”,可作为县级中医院，要找一个副主任医师又谈何容易！但如果以每系数来衡量工作量，这个问题就解决了。

　　4.人力成本要控制：

    由于方案不是全成本核算，所以人力成本不再考核，各部门就钻这个空，老向院里要人，方案中应该对人力成本纳入考核。

　　5.规模大了，业务总量高了，医院成本控制应该具体化

　　围绕这五个问题，经过深入的研究、讨论，项目组对中医院在2008年上半年各部门的工作量进行了量化分析，以各科室的医生和护理人员的每系数完成的经济产出量、服务住院人次量和完成服务住院日量为考核依据，以三项考核综合分值进行核算，取综合最高分值为管理分100分，计算各科室综合服务效率（表2） ,通过分析，各部门的贡献大小一目了然。有了这个分析结果，项目组终于松了一口气。第二天，项目组再次召开了各部门负责人的会议，会上，公布了各部门上半年综合服务效率的结果，看着这个分析结果，心脑科主任在数据面前不再抱怨不公平了！

表2   武鸣中医院2008年1~6月各部门服务效率对比表

　　以综合服务效率为导向的绩效工资分配制度：

　　以综合服务效率为导向的分配制度通过考核每系数工作量，即每系数完成的经济产出、服务门诊人次量、服务住院人次量、管理住院日量和收支结余量来计算综合服务效率得分，然后根据得分计算绩效。

　　绩效分配公式：科室绩效=（实际完成工作量得分-基本工作量得分）×每分值绩效（元/分）×管理考核分数