那么第二个"优"其实想到的是规范咨询管理建设。

　　有时候我们在跟患者交流的时候，他们说：“您那边如果确定好了，我这边就会帮你约”。“你看我这边已经帮您把预约单都下好了”。

　　他的口头禅就是“这边”“那边”就分的很清楚的那种，其实咱们让患者拉近距离的就不用太多的去说“这边”“那边”。更多的要去注意这些词肯定会给病人带来一些什么样的疑问。

　　说“恩”“啊”“哦”的时候我们回应就是“是的，确实对您说的很对”！让患者感受你的认真。我们经常说，聊天止于呵呵。你如果说就发一个“恩”“哦”，其实我们就感受得到你肯定很忙，或是你不愿意回应！

　　在行为标准化这块,我们在解答问题的规定当中，我也希望我们咨询朋友们把握解答问题的规定,咨询管理的朋友把它做好!比方说硬性内容必须要完整，如病人问手术价格，那你就要说，比方说三种的手术价格。你这个内容你可以把它完整地表述出来，他就是给患者就选择的余地，比方说还有这个内容他询问医院的地址。那你一定要说几个方面出来，你不光是打某某街道。你还说某某区某某街道某某门牌号甚至还说醒目的建筑标志。一定要把这个硬性内容一定要完整一定要达到几个以上，这些也是我们的行为服务规范里面。这样子的话，就是让患者感受到你的服务让他无可挑剔。

　　在解答问题规定当中也有就是问东不能答西。他问你医院地址，你跟他说要约，他其实在那里问医院地址的时候，他就已经想预约了。但是你不告诉他医院地址，你还反而去预约他，他就可能比较反感！比方说我们前面的一个案例。问如何预防尿路感染，你要他多吃辣椒少洗澡。这样就是不符合我们的服务标准的，所以病人也会很无辜。然后咨询师让他不会觉得这是他的服务的问题，还是我们的管理者真的是没把标准制定出来呢？

　　刚刚我们讲了一下服务，其实不论电话咨询还是网络咨询，语音、话术不专业不规范，就会使我们医院损失大量的营销费用，也就是前面看到的我跟大家说的成本，在咨询能力!其实咨询师的能力低下，我们还可以帮助还可以培训他帮助他提高，可是如果我们咨询师的服务态度恶劣。这不仅仅是这一次的预约、单次预约的失败，更会使我们医院的品牌受到损失，严重损害到我们医院的经济效益和社会效益。

　　因为我们把服务放在第一位，所以服务讲的多点，那么第二个优就是规范管理，规范咨询管理建设。

　　首先我们这个公司，我们集团的组织架构应该要明确。集团的组织架构比方说董事长到总经理到下面的，到直属的每个下属医院，但是在集团总部这边，他可能就经营部，经营中心，营销中心，有事业部，还有行政部还有这个财务部，肯定都有那么我们营销中心那他可能也有新媒体部。网络部咨询部，然后我们会让我们的这个员工看得到自己在咨询中心是处于公司的哪一个部门？那么咨询部这个组织架构也要非常明确。

　　这边我列的其实是涵盖了一些目前有的岗位，他就是咨询师 到组长到主管。到主任和经理到执行总监的这样一个组织架构，有的时候我们的一个新员工来了之后。尤其是没做过医疗行业，没做咨询的话这些肯定就不了解。我们必须要把这个架构，非常明确且让他知道在集团管理制度方面一定要明确，这个集团管理制度要明确就是我们相关的行政管理劳动人事，后勤管理制度，让咨询部的员工新进来的时候，一定要学习。

　　那咨询部的管理制度也更加明确了，咨询部的管理制度一定要有这个明确的一些规定，然后咨询师接受管理的话，他才能做好。更接受了我们的管理他学习这个管理，他才知道如何规范的去做事。

　　这个是我在曾经某集团，我在集团上班的时候。我给我们咨询师做的我们会有一个上班的第一次的培训，那么咨询师的愿景，就是基础咨询师的一个培训，咨询师的认知以及咨询师的愿景。

　　也就是说它具备第一个功能的时候，他就是一个合格的咨询师，如果他这些技能具备了，然后业绩也能达到我们的任务目标和要求的时候，他就是优质的一个咨询师啊 当它需要达到做第二个技能的时候他们才能做到组长，当他具备组长的那些技能的时候，他需要做到第三个，他才能做到主管，最后他要做到总监的位置的时候呢。他就需要具备后面这些了。

　　在这边，我想和大家说其实在集团的咨询总监，他这个岗位其实是挺重要的，有的地方有的单位一般来说都是把集团的咨询总监当作一个业务负责人。

　　实际上我自己的理解，一个集团的咨询总监它相当于一个医院的经营总经理。他应该具备被着经营总经理的能力，需要具备企业利益高于一切这个高度意识。需要有成本控制和利润转换的经营意识，需要有企业市场占有率增长的战略眼光，他主要还需要去培养我们的中层的这个咨询主管的管理能力。提升我们咨询主管的管理素质和管理水平 考核我们中层管理的工作效能。为我们企业储备好咨询管理队伍 咨询总监它起到的这个作用。其实他是对公司的策略性目标负责。

　　咨询主管要对我们功能性目标负责 也就是说包括我们咨询企业的中期发展还有企业我们这个咨询的这个产出。咨询的人力资源队伍，对这些发展而言。那么我们咨询主管就说需要对企业的稳定和效率负责任 也就说公司我们咨询部，我们的公司是否有很高的效率是否有合适的咨询队伍。取决于我们公司的咨询主管的这个水平，直接说话水平，咨询主管的个人魅力，还有业务水平是非常关键的。

　　也就是讲我们咨询队伍的稳定团结一致，激情似火的这种工作动力都来自于咨询主管的个人魅力，还有他的管理艺术。曾经我的主管和我说：“我想用我的方法来管你给我的项目。”我说可以，你只要完成我的考核目标，适合你的管理，就是我需要的。因为你考核咨询主管的目标主要在于自身业绩和咨询梯队建设。我们可以设置出更细致的目标，比如说离职率你控制，每个月控制在多少之内等等。还有些细节，你都会把他设置出来。只要他在你的这个框框架架之内，那么他肯定能做好。他们做好他自己的，你用他适合他自己的去管理是最好的。

　　而我们咨询师是对我们日常的任务目标负责的，就是我们每天要到诊多少病人，每天花了多少钱，产出多少，这个是我们咨询师的目标责任。咨询师对我们的短期的发展，工作安排，工作任务，成本控制，以及生产力标准。这很明显的，咨询师就好像我们流水线上的工人一样。他对我们企业的发展其实是至关重要的。我们每个季度、每一年每个月每一周的计划，都是我们咨询师的能力和水平来决定的，他们才是现场流水先生的真正的操作者。所以咨询师对短期的效益负责任。公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本，保证质量，皆取决于咨询师的能力和水平。

　　在很多集团里面，就没有把这个角色定位好。很多集团平衡不了长期中期短期的变化和稳定，效率和效益的关系，主要原因还是没有发挥好计划管理的职能，让我们咨询总监可能担负起所有责任，不论是成本的责任，还是质量还是盈利的问题，还是人力资源的问题，还是我们公司处理的问题，都归统在咨询总监这里，并没有清楚的划分不同的管理层承担不同的责任和目标。

　　这也就是我前面跟大家说到的我们的忧虑就是：我们的高层管理者，我们的总监做着做着主管的事情，我们的总监拿着总监的工资做着主管的事，甚至于做着组长的事。像业务培训这块，我们应该是要主管和组长来做培训的，因为他们的业务能力必须要起到表率作用，那么我们企业不断的为成本、效率来花费精力，他们并没有去促动这种去关注投资回报以及我们的企业的未来。这是我们目前民营医疗咨询的管理状态，甚或是网络运营管理的状态，很多网络公司的管理都没有到明细。

　　在人力资源管理这方面，我可能会多说两句。在咨询管理中很多集团的人事管理权限都是抓在高管手上老板手上的。实际上因为连带关系呀，亲戚关系呀，老乡关系呀，都会涉及到很多内耗的情况出现。其实有时候我想问的就是，老板，你是要赚钱的企业，还是要讲人情的企业，你的人情到底是能赚钱还是怎么样的？有的时候我们真的说不清楚。

　　企业是否能够培养人，发挥我们人力资源管理的效益。我们企业的稳定性是需要我们中层管理的努力和付出的。一般来说高管跟你之间也是绝对信任了，应该要把你这个权是放下去的。我在这里直接说的咨询师队伍建设应该是咨询主管的职责，而不是老板的职责。人力资源部人事部他就是做业务分工。培养人选人的工作其实都是咨询主管主任的工作，咨询总监或者老板这块，他主要是对我们咨询主管的培训和咨询主管的管理。

　　为什么我说这个是主管负责，而不是老板或者总监负责，因为只有咨询主管，他才会每天面对咨询师，一起工作，每天做业务，高层管理者接触我们基础员工的时间是有限的，但是我们主管的职能就是发挥所有咨询的能力培养咨询师，信任他，任用他，好好使用他们，所以如果咨询主管能够培养很多优秀的咨询师的话，可以肯定这个公司是稳定的，所以咨询主管最重要的贡献就是公司咨询队伍的稳定和业绩的效率。

　　我想我们在做集团管理的时候，像我自己做总监的时候，我是培养管理者先如何做招聘，给他们培训人力资源管理六大板块的基础知识，授予他们一个谈薪资待遇的权限范围，指导他们对薪资的一个判断，还有了解如何去进行面试关，在年限不同的人员在招聘流程上面都进行指导。

　　我们咨询师在初试、面试、复试、笔试、口试等各个环节，都应该是由主管和组长来完成，而不是由总监去做。

　　总监主要对中层管理，就是主管级，组长级别。组长级我们一般是由本企业内部来提拔，但是主管有时候我们需要去面试，那么这个就是由我们总监去做。

　　因为在这个规范管理当中，为什么我会把人力资源管理说多一点呢，因为决定我们咨询质量，投入成本的，就是我们基层人员，而不是高层管理者。

　　像我们咨询质量，成本定额完成的过程中，成本失控，质量不高，计划任务不能完成，那肯定是我们咨询师出了问题，要么是咨询师的能力不够，要么是咨询师的精力不够。所以我们这个时候，是需要关注咨询师的培养和提升。

　　在日常管理当中，这里的问题是最多的。很多时候质量的问题都是由高层去提出。成本的要求和标准也是由集团高层提出，集团会把成本和质量定为重要的管理内容这点并没有错误，错误就在于作为公司最重要的管理工作，成本和质量控制必须是由咨询师来承担的，而不是高层管理者来承担的，因为高层管理者在这两点上是无能为力的。因为无论咨询总监多有能力，但是决定质量和成本的是咨询师，只有让咨询师自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，才能够得到成本和质量的控制。

　　在这一点上，我在做咨询培训的时候，我们都会让咨询师来培养经营的理念来做咨询，以经营的理念来对待我们的咨询工作。

　　但是在现实生活管理当中，我们看到的一些情形恰恰相反，就是有成本和质量意识，往往都是高层管理者，也就是我们总监和主管，但是我们咨询师反而没有成本控制和质量保障的习惯，就是因为我们的培训，我们的管理者对基础岗位的培训，意识灌输还是不够的。

　　比方说我去某家集团去做培训的时候，第一天培训他们的总经理一直陪着我，培训完之后呢，他和我一起离开会议厅，离开之前他是和我一边交流一边关闭会议厅的各种电源空调，收拾会议桌上的矿泉水，还把矿泉水整理好。然后把桌子上的纸都整理好之后关门和我一起下楼。

　　但是第二天，因为总经理临时有事，就没有来。我培训完之后呢，听课的学生包含那个集团的中层管理的人，他们一溜烟都跑去吃饭了，怕他们食堂的饭没有了。所以我和我的培训团队成员就一起来帮他们关闭电源，收拾会议桌上喝了一半的矿泉水，还有一些A4的纸张，写了几个字就没写完，也没有带走。

　　我想，这个腰缠万贯的企业老板，有几千万几个亿的老板，他们都非常非常的节约每一度电，每一瓶水。一个个我们在企业打工的员工对企业的浪费，却熟视无睹，在我们目前，经营比较艰难的2015年216年，我们其实不仅仅是想着如何开源，也要想着如何节流，从细节抓起，从员工抓起，因此有关成本和质量的管理，一定要从基层人员承担起来。

　　否则我们不管怎么强调，我们的高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，因为我们高层人员，就是我们的老板和总监，对成本和质量没有直接贡献，直接贡献的还是我们咨询师，所以要具备成本和质量意识。所以刚刚我们前面看到的那些恶劣服务，那些我们流失的资源，如果我们的咨询师会感悟得到及时成本的流失的时候，他会发现成本失控，资讯质量不好，利润没办法去完成，他就会知道我今天很内疚。培养我们咨询师工作的耻辱感，他知道自己的咨询不合格。

　　所以我们培养咨询师用经营的理念去做咨询是我们高管需要去培养基层人员的一个意识。

　　第二就是关于梯队人才建设这一块，这也是作为咨询管理这一板块需要了解的，提出离职的员工， 如果谈话之后他还是要离职的话，我是会快刀斩乱麻的，比如我们六个人的咨询队伍，如果少一个人，不会有什么影响，再招聘一个人，但是如果留下来就会影响其他五个人。对于梯队人才人才建设这块，我想应该是对于集团队伍的必须的。

　　另外第三个，就是绩效考核管理这里。绩效考核其实是不能与提成管理混为一谈的，绩效考核这个板块应该是越细致越好，我们一定要明确出来，没有任何依据，你去扣人家咨询师的分，咨询师是很不服的。

　　在这里我把相关的管理体系的一些范例给大家用文字图示给他家发送出来，大家听很长时间的课程是很累很辛苦的，所以我快点。这第一个版面就是：适合你的才是最好的，适合我们的管理才是最好的。那么我们这一次行不的总监主管组长的工作内容和职责要求一定要写的很明确，每个集团根据每个集团不同的情况。就说有的公司请我做顾问的时候，我就会根据他集团的情况来设计他们的架构。因为每个专科也是不同的，有胃肠的，不孕不育的，还有男科的等等。不同的专科设置不同的。企业不同，那么我们会是不同的这种管理模板。

　　当我们制定好制度之后，我们前面说制度管人，流程管事，在这个流程当中，我相信大家可以看的很明细了。在咨询业务的流程当中，这个是我们咨询管理的职能，一个是咨询队伍管理、咨询培训管理、咨询质量管理、咨询成本管理。

　　咨询业务的流程里面，有四个流程，这是我为某个集团设置的。咨询机会到有效咨询，这便是营销成本的一个控制，有效咨询到意向咨询，这便是一个营销能力的体现，也是我们咨询师能够将一个跟你说话的人变为对这个疾病有极大至于欲望的人，有营销能力的体现，然后把意向性加上我们的粘性服务之后。我们可以看到他的服务营销的转换，这个流程就是从咨询机会到最后转换到诊的这个中间环节，各个环节我们得设计好这个流程设计出来之后，。我们一定要把它把控好。

　　这边给大家看到的就是一个咨询质检的案例，这个质检是一个文字质检，其实我还有电话录音质检的标准，但是由于时间关系，我这里就没有做出来，质检是很很总要的，每一通质检，就像老师批阅作业一样的，对于质检老师来说，每一通质检至少要花费30分钟以上。

　　我们看到的这个商务通营销能力表上面，我们可以看得到，第一组第二组第三组第四组他的营销能力，其实这边体现出来的是第一个环节，他的机会到有效然后从他对有效以后再到他的意向性。即使能预约，也并不能代表他马上能到诊，所以我们后面得要加上一个服务就是粘性服务。

　　所以这个流程的成本控制环节，我们每个组，每个月数据来做依据俩进行要求，比方说对项目一组我们要求这个组的意向性平均总占比是多少，哪一个环节要占比多少。这样的话，我们就知道我是拖了整个队伍后退的。

　　刚刚给大家的前面这三张图片，是对我们咨询主管、组长、还有我们咨询师的日常行为规范的一个考核。我今天有跟我们几个医疗的朋友见面，有一个朋友他是国内知名的一家人力资源公司的管理者，这个工作很优秀的精英，他的老板跟他说的一句话就是，如果你十五天都不在公司，然后你的公司能够每个员工都不会出一点小状况的话，那么证明你就已经很成功了，所以我说如果我们这些行为都有了规范化，那么他就不会要问东问西包括主管组长就会主动打电话找你了。

　　第三个优呢，就是在日常习惯上，让我们培训工作日常化，第一我们要建立培训制度，学习保险公司的营销培训，让培训成为我们的日常工作。这就是为什么说我们对咨询师的这个培训，我会要求密度很高的原因，只有你不断地给他灌输新的东西，我们咨询师不断的招聘进来，那么多的人，过来你不能给他灌输新的东西，其实我们是在糟蹋人，真的，我们这些新的咨询师过来的时候是很迷茫的，不知道要从哪里开始。有的老咨询师本身在别的地方遇到瓶颈，他希望在新的平台能够学到更多的东西，但是这里没有的话，他是感觉很难受的。

　　那包括我们的咨询主管，咨询组长，也是一样的，非常渴望得到培训。我们在广州的某家大型集团，里面一个咨询主管，他说我们就是自己学习，做主管之后就自己学习，我们集团从来没有组织过我们主管的学习，从来没有提升过。那么这个主管是否有未来能够当总监的一天，都没有想过有那么一天。反正就让我管这个项目，让我生让我死，如果业绩不好，那我就肯定倒霉下去了，但是如果业绩好，我也好像没有好到哪里去。

　　所以我们建立培训制度，激励制度上面一定要完善。

　　另外我们培训要以结果为依据，杜绝我们的培训，尤其是营销培训，如果不能对结果负责，其实是不道德的，没有职业道德的培训，即使再美丽的端子，在华丽的语言，也都是不靠谱的。杜绝我们的培训变成陪着人家挨训！

　　在这边我做了一点点培训效果调查表以及培训需求搜集表的一些东西，给大家简单做个案例吧。

　　因为你的企业如果形成的培训制度的时候，你就要给你的培训效果进行调查，还要对你的员工培训需求进行信息搜集，之后进行针对性培训和通性培训。还有就是对于新员工，进来之后，我们要对他进行哪些板块的提升。再来，新员工的招聘和面试环节，这里就不多说，前面有说过了，在笔试面试等很多环节，我们都要去做。

　　第四个，我们在资源整合方面，咨询环节的资源利用。咨询环节的资源利用这里呢，也就是我们前面提到的商务通商桥这些环节我们该如何去利用，第二就是电话环节我们该如何去利用，比方说电话不仅仅可以打电话也可以发短信，这些环节我们如何去用上。只要是能够作为自己的工具的我们都应该要把他利用的更好，第三QQ提示微信定位系统，我想，在我们目前信息爆发的时代，抢占资源后维护资源才是重点，因为资源我们都不缺啊，关键是维护资源，如何将资源利用好。

　　在这些环节，我们都会有去做，一些具体的说法，今天也不多说了。

　　第五个板块，就是咨询新思路优，是优在团队作战，团队协作助业绩提升。

　　刚刚我在跟大家说，让培训成为我们日常工作的时候，我想把这句，我在读书的时候，一个好的医疗朋友给我共享的，我觉得非常非常有用。

　　为什么曾经万般相恋的人最后也各奔东西，不再联系？

　　曾经山盟海誓的爱情为何最后会销声匿迹，不愿提起？

　　一句话：没有筹码和实力！

　　为什么激动万分的课程结束后会偃旗息鼓，弃之不用？

　　热血澎湃的学习最后为何仅仅是空中楼阁，不了了之？

　　一句话：没有机制和工具！

　　所以说：

　　爱情，筹码比承诺和海誓山盟更重要。

　　课程，实战落地比形式的嚣张更重要。

　　所以我们在培训过程当中一定要做对营销结果负责的培训。

　　在我这边，我想倡导的，是要围绕临床去做咨询，做医疗营销人我们不论是企划还是网络营销再好，医院赚钱才是硬道理，因此我们各个营销岗位，所有努力都要有的放矢，作为咨询师不仅仅掌握营销技巧和临床知识，也要了解医院内的流程们医院接诊流程，让咨询真正的围绕临床去服务。

　　在这点上，我也不跟大家具体说了，因为我在华夏医界网也做了一个，如何围绕临床做咨询，这边去年也做了一个这样的培训。

　　咨询团队，我们就是一群咨询师，有能力有信任的人，在咨询团队中为我们的到诊目标相互支持，共同奋斗的这样一个过程。所以我们咨询团队，团队建设是一个伟大的创造，他应该是我们企业管理的一个基础是一个平台，每个人的能力都有一定的限度，善于与人合作的人才能弥补我们自身能力的不足，达到原本达不到的目的。

　　我们有的人，会信奉一种哲学，就是认为财富是有限的，你有了我就没了，所以这种享受财富的哲学就不是一种创造财富的哲学。我是觉得财富是创造出来的，固然是为了分享，但是我们的注意力并不是在这里，我们关注的是财富的创造，就说这是一种典型的分财的哲学。同一个蛋糕，分的人越多，自然分到每个人嘴巴里的就越少，如果斤斤计较的话，我们相信享受财富的哲学的时候，我们就会去争抢这块蛋糕，但是我们如果是在联手制作这个蛋糕的时候，那么只要蛋糕能不断的往大处做，我们就不会看因眼下得到的蛋糕大小而愤愤不平了。

　　因为我们知道，蛋糕还在不断的做大，眼前少一块，以后随时可以弥补回来，只要咨询师联手起来，那么蛋糕做大了，根本不用发愁。

　　在团队作业这块，有的人会说这是网络部业绩，这是市场部业绩，这是企划部业绩，经营部关我什么事，真的这种概念真的不该有。所以呢我们在跟网络部企划部经营部市场部医务部等部门都是不可分割的部门，团队的概念一定要理解清楚，就是说我们一定要在团队作业，将我们协作，注入协作一起把业绩提升，因为只有企业挣钱，才是真正的好的营销。

　　纵向团队就是我们自己之间，小组与小组之间，组员与组员之间，组长与组长之间，组长与主管之间的相互配合，互相提醒、互相支持、互相促进。