医疗服务质量管理、患者满意度、患者投诉率、医患关系……这一系列词语是每一位当代医院管理者和医务工作者都必须持续关注并为之努力的关键词，也是整个医疗行业面临的持久挑战。如何改善医患关系？如何提高患者满意度？如何降低患者投诉率？如何整体提高医院的医疗服务质量？它们和医院的运营发展一样，日趋重要。

　　医院的发展离不开患者，医疗技术的提高离不开患者，医疗行业的进步更是离不开患者，二者的关系对社会的发展，也具有一定的影响。事实上，医患关系密不可分——理论上应该是鱼和水相互依存的关系，但在现实中却呈现出相爱相杀的局面。在过去十多年时间里，国家的相关政策、改革、制度等等，无一不为之努力，业内各院和大量医务工作者都在致力于提高医疗服务质量，在和谐医患关系的路上努力前行。但在实践过程中，却存在很多非常具体且共性的问题，比如：很多医院进行了课堂培训，也设立了相应的管理部门，不少公立医院效仿一些高端民营医院设立了服务部门，甚至专门拨出了经费给予奖励……但结果却往往难以达到期望的效果：或是成为形式，难以落地；或是领导高举大旗，下面纹丝不动；或是培训时课堂上的氛围还好，课后的实践却差强人意，通常超过两周，便恢复原状。这些实践出发点虽好，却难以实现预计效果，对提高患者满意度的所起的作用远远不够，这其中的原因是多方面的，比如：

　　一、医院接待的患者量巨大，导致医生常常超负荷运转；二、过去的教育制度培养出来的医生重技术，轻服务；三、对服务质量的认识和定位有误区，缺乏服务意识和服务技巧；四、患者的各项需求和经济水平提高成正比，需求越来越高，服务却难以跟上；五、患者的自我维权意识越来越强；六、患者的医疗保健知识的获取量越来越大；七、医生的社会地位和经济水平不均衡……

　　以上诸多因素都会给提升医疗服务质量带来极大挑战。通过笔者的有效实践，并借鉴业内成功案例，和部分著作观点，总结提炼了一套有效易行的方法。

　　首先，对医院的医疗服务质量管理要做到相对全面的了解。服务，不仅仅指的员工的形象管理、微笑待人，它包括多个纬度，如：服务理念（服务政策）的顶层设计、服务标准的建立（包括接人待物，穿衣戴帽，言谈举止）、服务标准的培训、服务流程的优化、考核检查制度的建立、激励制度、服务文化的建设等。

　　其次，对服务带来的价值要有客观的认识。在诸多行业，包括医院，由于在服务方面的坚持深耕，已经带来了很大的经济效益和社会效益，这是有目共睹的。例如海底捞，在最鼎盛的时候甚至成为哈佛商学院的教学案例。客人去用餐，无论是在等待的过程，还是在用餐的过程，都能享受到细致又周到的服务，让客人自始至终都可以切身体验到被关注、被尊重。有客人说，去海底捞吃火锅，是用平民的价格享受高品质的服务。这种服务理念的设计，从根本上满足了客户的生理需求以外的心理需求，所以得到了客户的认可，达到了自身发展的目的。

　　再比如：两家二甲医院，地理距离步行不过15分钟，开车5分钟不到，其中一家是当地的人民医院，建院近80年，另一家是职工医院，从山区迁址到市区不过17年。让人感到意外的是，两家医院是在同一年进行三乙的评级，这就意味着，职工医院的发展速度远远超过了人民医院。都是二甲医院，按常理理解，两院的规模、提供的诊疗项目、服务的价格、服务的对象，新技术新设备的引进等都应该是基本相当的，那么患者选择职工医院的理由是什么？一番调研之后发现，职工医院除了引进人才，建立重点科室之外，最重要的是建立了适合自己的服务措施，如：年长的二线护士善于沟通，每天去各个病房做沟通，关心患者，了解患者的感受，接受患者的意见或建议；对门诊的患者，做有效比例的回访，进行门诊服务质量的管控；住院病人离开时，有专人随访填写满意度调查表……各个关键环节的把控，既让患者能看得见医院的行动（我们非常重视您），又能从患者的意见反馈中，切实改善服务质量，提高患者满意度。

　　所以，当询问职工医院的患者，为什么没有选择人民医院时，患者说：“这里的服务态度要好些。”一句朴实的语言，道出了患者除了技术以外的心理需求，也道出了服务所带来的竞争优势。

　　由以上案例可以看出，服务质量管理是否具有合理性、有效性、持续性是服务质量能否得到持续提升的关键所在。那么，如何做到服务质量管理的合理、有效、持续性发展呢？我们做一个粗浅的论述。

　　首先，服务质量管理工作必须具有合理性，既必须符合自身情况，这就要求管理者要要对本院的具体情况做出正确的评估。医院服务的对象是怎样的？当地的经济水平发展如何？医院的门诊量如何？要针对不同的服务对象，设计适合自身所需要的服务措施。无论服务的设计多么完美，措施多么前沿，如果不符合所服务对象的需求，这就是无效的投入。比如，适合亲情化的，就不需要设计贵族式的；需要高品质的，就不能朋友式的；患者接待量极大、人满为患的时候，那就应该以安全为核心，不论是技术的安全，就诊过程的安全，还是在医院公共区域的人员安全都应该是关注的重点，这时候，再要求职工要耐心细致、礼貌微笑，显然落地就有难度了。

　　如川西南地区的某三甲医院，2012年的门诊接待量达到了近400万人次，面对这么大的接待量，医院管理者把服务质量管理的主要工作放在流程的优化上，核心的理念是安全。服务流程的优化，目的是使医生能完成当日的看诊量，这关系到患者能否用最少的时间成本和非医疗成本达到看诊治病的目的。服务流程的优化，还可以用最短的时间缓解院内的拥堵情况，消除安全隐患。所以，医院在过去的十年中采取各种方式方法持续优化流程，比如，开通实名制电话、网站、微信等预约挂号渠道；现场开通办理临时卡就诊的渠道；就诊现场分楼层窗口缴费；常规项目微信支付；取报告单也是既有人工窗口，也有设备拿取，连x光片都可以通过设备拿取……做了以上努力后，达到了“安全”这个基本又核心的医疗服务目标。

　　笔者曾经给南方某三甲医院提供培训，在培训过程中，一线窗口的员工已经开始践行，对前来取药的患者微笑着说了“您好”“请慢走”，简单的几个动作让患者惊讶又感动：“你们是不是换院长了？”这种反应让医院的工作者感到意外，同时也看到了服务带来的价值。

　　现在，诸多高端专科医院的服务理念是高品质的国际化贵族式服务，这是由其服务的定位、服务的对象、服务的价格和服务的项目来决定的。这样的情况，需要不论在硬件、环境、设备还是在软件上，不论哪个岗位的员工，包括医生，不论是技术，还是个人素养、服务意识、服务规范，都需要整体提高，才能满足客户的需求。

　　其次，服务理念和措施的设计和实施必须有效，有效才能有效益，有效益才能坚持。那如何才能做到有效呢？

　　显然，是否有效的关键点在于人，理念的设计是人，措施的实践也是人，所以对人的管理非常重要。由于每个人的成长环境、学习背景、思想观念、思维模式、家庭文化等等不尽相同，所以，要把人拉到同一水平，非常困难也并不现实。这时候，“培训”就显得非常必要。当医院把服务理念、服务标准和服务措施整理出来之后，必须要进行不同角度和不同层级的培训，比如：全院的服务理念培训，让员工了解为什么要这样做？具体如何做？做了有什么好处？当做到全院共识、统一思想之后，才能令行禁止；再进行中层管理干部的培训，需要中层管理干部履行职责、树立榜样，才能上行下效、逐步推进；最后是建立的服务质量管理团队或部门进行服务管理的培训，包括管理方法、效果测评等等。通过以上全方位、多角度、持续性的培训，才能帮助员工逐步建立或改善服务意识。同时，服务的理念、标准，需要形成制度或工具书，让员工一目了然，这才能便于日常的管理和推进。在日常管理中，需要和绩效挂钩，有奖有罚，奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳，方能达成效果。

　　最重要的一点是，需要有数据测评，如每月的门诊满意度、住院部满意度、重点科室满意度、门诊和住院部的患者投诉率、门诊抽样回访的满意度等等，都要有详实的数据记录与跟踪。同时，可以邀请志愿者做神秘客户进行体验测评，通过现场测评、回访的全流程体验和自然状态的测评，三个角度综合，每部分的数据做每月或每季度比对，可以比较直观的看到提高或降低。服务的措施是否有效，也就显而易见了。

　　第三，服务质量管理必须有持续性，因为服务质量的提升是一个渐进长效的过程，无法一蹴而就，一次或几次，一个或几个科室的培训，都不会达到这个目标。那么如何才能做到持续性呢？

　　看到这里，会发现其实服务质量管理是需要建立一套体系的，并且是适合本院具体情况的服务体系，形成管理机制，并有效的良性的运转，持续保鲜，方能实现持续和长效。

　　建立服务质量管理体系，并不复杂，如前面所说，先根据本院的医院文化、服务定位和服务对象，设计出适合自己的服务理念或称为服务政策，制定服务标准并全院培训和宣贯，建立服务质量管理的部门，可以在各科室选拔一位适合的督察员，组成一支日常的督导团队，并匹配相应的查核督导制度和奖罚措施。再每年根据当年服务质量提升的目标，设计出全院性的主题活动，营造氛围，逐步建立服务文化。以上几个步骤逐一完成，并通过实践和持续完善，就能形成一套切实可行有效的服务质量管理体系，发挥功能，创造效益。

　　体系建立的难点和重点有三：全员需树立正确客观的服务意识；中层管理干部需要高效的执行力；督导团队要具备相应的专业度。完成以上三点，体系的可行和有效性就会逐步凸显了。

　　冰冻三尺非一日之寒，医疗服务质量的管理，患者满意度的提高，是一件需要持续努力并逐步成熟的工作，同时，这也和社会、经济的发展变化，和国家的政策环境密不可分。这项工作也和人民群众的物质生活和精神文明的发展息息相关，是关系到数十亿人身体健康和心理需求的大事情。

　　千里之行，始于足下，所有的行业管理者和医务工作者，都走在为此努力的路上。面对挑战与困难，相信在一代代的医疗工作者坚持不懈的努力下，一定会迎来行业的春天。