01
直到现在,如果有人分析当年国共两党的内战时,为什么只有“小米+步枪”的解放军;
可以把装备精良的国民党军队可以打得溃不成军,这样一个现象仍然会被反复提起来:
两军交战之际,双方将领的喊话是不同的:国民党的将领喊的是“弟兄们,给我上!”,而解放军将领则是“弟兄们,跟我上!”
给我,跟我,一字之差,而两军士的气却开始向两个截然相反的方向发展,最终显现在战役的成败就高下立判了。
如果将两者做一个形象的比喻,一个是管理者,一个是领导者;
两都都有一个相同的部分:要和团队一起实现团队的目标。
02
管理者与被管理者,始终似乎是一对永远调和不了的矛盾体:管理者希望团队成员都能听指挥、接受教育与批评并改正;
而被管理者则总是会问,这点对我有没有好处,又凭什么听你的呢?
想实现更好的管理成果,则必须关注到每个被管理者内心都有一个:心理防御机制,其会在沟通中率先起作用。
所有组织运行中的矛盾与障碍,也正是源于此。
小张早晨迟到了,按员工守则被处于10元钱的罚款。
这件事情的处理完全合乎流程,小张也明白这是规矩。
但小张的心理实际的演绎过程是怎么样的呢,我们可以来列举一下:
1、我怎么这么倒霉呢,遇到那样一辆公交车呢(把错误推给今天的运气);
2、员工守则有问题,加班的时候没有给奖励,就知道给予罚款(把责任推给制度是否合理);
3、上次小李迟到时候,没有被看到就没有被罚(与其他类似现象对比);
4、我其实早到了,只是忘记去打卡,这也要被罚吗,有点太不通情理了(让对方认为自己特殊情况);
以上的几个过程,真实的存在日常的管理行为中;
被管理者总是习惯性的启动“心理防御机制”,让自己的行为进行“合理化”或转移情绪。
“给我上”与“跟我上”,虽然只有一字不同,但对于士兵“心理防御机制”的效果是不同的;
显然,给我上,会让更多员工在思考:你为什么不上;
为什么要让我们去当炮灰;你每次都是这样的,总是让我们先冲。
当士兵一下子启动了如此之多的防御,动作缓慢、信心不足、心怀怨恨,结果就可想而知了。
03
无视员工的心理防御机制,让很多的管理行为不断碰壁。
最常见的一个心理防御机制:你有没有做到,如果做不到最好请你闭嘴;你先做到再来教育、指令我。
很多医院为什么要重金聘请老师来做内训,因为普遍认为:外来的和尚好念经。
中国人很早也发现一个道理:就是自己的孩子,不能自己来教,一定要找外面的先生来教才行。
为什么管理者天天都在反复的传递一些原则与要求,却不如外来的老师几句话呢?
根本的原因在于:你日常的样子,团队成员都清清楚楚。
你平时还扳起脸来,拿规则、圣贤之道、责任感等来教育他,他嘴上不说,心里却总是在琢磨“你说的那些也没有做到嘛”。
与其说是管理和被管理者双方太熟悉了,不如说是被管理者已经看透管理者慷慨陈词背后的不堪。
医院进行内训后,能否取得理想的效果,就来源于管理者如何来推进落地工作:
老师已经把要点,用更有逻辑体系、更加精彩的表达,引起了员工的再次共鸣或冲动;
但经过半个月、一个月后,员工发现自己的领导都没有坚决的有所改变,继而产生质疑,最终毫无效果。
04
针对我们当下遇到很多管理问题,与“国民党将领”的做法是相同的:
摇旗呐喊的很厉害,但始终并没有自己先行动起来并且努力做出结果。
意识到有“心理防御机制”的存在,按相应的逻辑就是:
先好好的识别它,然后找到解决它的方法,最后成功的干掉它并实现组织的目标。这也代表着管理者的综合能力水平。
有人很努力在推进管理工作却始络不得其法,有人却显得极为轻松,中间有啥差距?关键就在于管理者对于自己的角色的重新认知。
05
小黄走出院长办公室时,忽然用握紧拳手,低吼一声:YES!因为他刚刚被院长任命为市场拓展部主任。
像很多的能力优秀的员工一样,小黄对原来的上司也是各种看不惯,现在终于有机会可以一展自己的抱负。
小黄一上台就改革了部门的薪酬方案,降低了员工的底薪,同时提升了业绩提成点。
本以为会得到大家的支持,却没有想到引起了部门的一片混乱,胆子小的就搞“非暴力不合作”,胆子大的就针锋相对,跟他硬顶。
小黄在管理中就快速的启动了员工的“心理防御机制”。
06
回顾我们的晋升的过程:
随着能力和经验的积累,业务出众的你,很可能要面职场转型的问题,会被晋升,成为一名中基层的管理者。
职位虽然在发生变化,但其角色却未必能从过去一名业务精英成功成功的转换成一名管理者。
从那一刻开始,背负上了团队的目标,必须要借助团队的力量来完成。
这个阶段的管理者容易引发的员工“心理防御机制”是什么呢?列举一二:
1、他就是业务专家,不要把核心的业务技巧分享给我们(要求你更乐于分享);
2、他自己完成了绝大多数的工作,不会给我们过多的机会(要求你学会使用团队的力量);
3、他没有什么特别的,就是比我早来半年而已(要求你能让他看到真正不同)
……
如果在成为管理者后,不能成功认识到这些“心理防御机制”;
并成功的破掉(用括号里他们要求你的做法)它们,管理工作将会极为低效,甚至无法继续。
07
当你开始习惯成为一名管理者之后,很多人又会陷入另一个泥潭:
我是管理者,员工应该听我的,应该主要解除心理的防御机制,并有效的投入的工作中来。显然这只是一个管理者的美好的愿望而已。
如何让员工自己不开启“防御机制”,更多聚焦成长、成果;
这就需要完成从“管理者”到“领导者”角色的跃迁,也就是从“给我上”到“跟我上”。
人们不喜欢被教育,更关注成功的案例给自己带来的希望;
人们不喜欢被指导,更容易在一个整体成长的氛围中一同奔跑;
领导者的功能,就是让员工不知不觉就在成长,就在完成团队目标,因为你管理介入的方式,不是他的防御内容。
08
带团队,就是要了解到团队成员的心理防御机制,巧妙的避免、躲过;
而实现团队的成长与目标,这需要管理者走完:业务精英,管理者,领导者,三层的角色的转变与成长。
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