01

　　来，今天起，你就是这个团队的领导了。

　　一般都是先听到这句话，然后才有翻看扑克牌的权力，这里你才发现：有不好伺候的老资历员工，有只求按时下班的小职员，也有随波逐流的应声虫......

　　这似乎是完全不如你所想象的，“东拼西凑”的成员让你一时失去了刚才刹那间的兴奋。还要调动他们的积极性，带他们追求成功，这难道不是痴人说梦吗？

　　02

　　所谓领导，压根儿就没有人事权。团队成员及分工都是由上级部门和领导拍板的，我们只不过是指派过来担任这个已经定型的团队的领导而已。

　　这就是很多管理者的宿命。换句话说，就好比别人给你发了一手扑克牌，自己只能靠这手牌来决定胜负一样的。

　　每个新晋或调任管理者，都会拥有一些对新团队的想象，按习惯性的视角来看，每个员工都不太尽如人意，各自都有这样或那样的缺点。而带团队的第一步就是要接纳这个团队中，不太完美的每个人，有些细枝末节可以忽略。

　　一个人在一个岗位越久，就越不值得试图改变他的本质性格，只要把他们的性格当做影响他们能力的参数就好了。不是用我们的尺子去量所有的人，刚刚好的才是好的，长了或短了都不好，这种文化会让员工压抑的喘不过气来。

　　接纳团队成员的不完美，管理者才能真正有机会把他们当成一个团队来对待。

　　03

　　对你新加入的团队或一支新建成的团队，从一开始就要告诉自己“不团结才是正常的”，如何消除“领导一腔热血，员工不为所动”的团队温度差？

　　简单给三步，让团队快速和管理者达到一个状态：

　　第一步：明确团队成功会给团队成员带来的好处。这点简单、直接、粗暴。如果你仔细想了下，可以列举很多出来。

　　团队达成目标后会加薪。

　　团队积累经验有助于每个成员技能的提升。

　　团队的业绩可以为成员的事业镀金。

　　作为成功项目的团队一员，可以在组织内外打响品牌。

　　第二步：团队目标应该由团队全员来补足与充实。

　　“每个月门诊量达到3000”“下个月营业额达到700万”等直接的数字指标，这是医院直接给每个部门下达的目标和方向。然而团队全员要详细思考一下怎么样才能达到目标。为了达成目标，当团队成员纷纷建言献策的时候，将来目标达成后的喜悦场面立即就会活灵活现起来，成员们自然变得干劲十足。

　　第三步：领导要率先相信所描绘的未来。

　　领导就是团队里第一为目标欢呼雀跃的人，并坚信目标一定能够达成。只有领导率先进行自我催眠，才能让下属对自己也充满信心，哪怕稍有迟疑都会被下属看穿，所以这一关每个管理者都要自己通关。

　　04

　　要把一个团队，很好的捏合在一起，并产生巨大的能量，需要在团队组建、人员选配时，最大限度的调动每一个成员的积极性。

　　这里遇到的第一个问题就是：是按个人意愿，还是按能力匹配度来安排工作？

　　在这里我给出的答案是：按能力匹配度。当被问到“你想从事什么工作”“你喜欢什么样的工作”时，人们脱口而出的答案并不是是真正适合他的工作。有的是想换岗位；有的是看着别人做的不错；有的随便回复一个感觉自己可能想做的工作。

　　员工想要寻找能让自己忘我投入的工作，却不知道究竟什么样的工作才能让自己做到忘我投入，而领导的责任就是在于帮助员工寻找问题的答案。

　　第二个问题就是：如何考虑能力匹配度呢。在考虑成员的适用性是主要有两个维度：

　　作为职场人士所拥有的技能、优势；

　　作为社会性的人所拥有的思考方式、性格。

　　第三个问题就是：团队中有的成员已经具备较强实力，并且有着从事某种工作的强烈欲望，多次表示想从事某种工作时，领导就应该细致倾听员工的想法了。

　　05

　　几个提升团队协作能力的方法：

　　１、创造机会，让团队共同经历风雨

　　大多同学时代的朋友心有灵犀，大概都是因为有过一段共同度过的经历，同一所学校求学，一起参加体育活动，甚至一起玩耍犯傻，这给心有灵犀打下了基础。

　　共同参与一场团队游戏活动或培训；

　　举办多次的野餐与篝火晚会、聚会等；

　　以团队为单位的排名竞赛活动；

　　共同参加公益活动、慈善活动；

　　这样共度时光的方式是多种多样的，只要在这个过程中，大家需要互相协助，大家乐在其中也会为团队建设带来惊人效果。

　　2、制定事先的“决策方式”

　　让员工参与决策，是有效释放员工潜力的最好方法，而管理者最担心的是决策质量与决策方式。只有员工有参与的决策，才能得到有效的支持与执行。

　　如果员工没有参与决策，或者说参与了但没有形成相关的决议，上下级之间的距离自然就会越来越大，越来越远，这不是我们想看到的。因此，事先立定一个“决策方式”机制十分重要。

　　至少可以演变的方法，让几个代表性的人物参与最后的决策，也就是所有成员都可以积极探讨，发表意见，选择几个参考意见，然后由指定的代表性人物根据参考意见，再行决策，这样避免了由领导一个决策的感觉，又有效的保护了员工的积极性。

　　3、不重要的事情全权交给年轻人处理

　　每个团队成员，都希望能有机会尝试不同的工作，同样也希望在这样工作的执行过程，为团队更多价值，必须为年轻人、职场新人、实习生等分配一些不管结果如何都不影响全局的工作。

　　这些工作对达成目标并无多大影响，但他们能够体验到成功的喜悦，感受到自己在团队中的价值，自身也由此获得了成长。

　　4、讲究分配方式，赢得资深员工

　　资深员工如何用，关系到团队的气氛，如果应用不好，就让资深员工变为团队里的“评论家”，这对团队的副作用极大。

　　分配的任务太简单，他们似乎会觉得自己被轻视了，可分配给他们的工作过于重要时，又可能会摆出一副努力想要掌控全局的样子，让人分不清楚谁才是领导。

　　团队在完成外部项目，或内部需要其他团队配合的项目时，可以委托资深员工出面进行相关的联络工作，由他们出面，他们推荐项目或工作时，就取得了统一立场，会说好并详细介绍。

　　06

　　如何把一个看上东拼西凑出来，不算完美的团队，带动起来完成组织制定的目标和任务，这是每个管理者需要正视的问题。

　　只有这副牌，还得赢，就看你了。