在全国范围内，对机构进行深度调研，为其提供升级转型诊断，紧密指导筹建工作。建成后，派驻精干管理层入驻，全面负责机构的日常运营管理。其间，面试职业经理人超过百人次，组织落地培训50余场，超过900多个课时。

　　这是2017年颜仲裕带领的医美管理团队，为以医生创业者为主的机构提供的“品牌输出+管理输出”加盟委托管理服务。短短一年时间，已经有40家机构加入星范体系。

　　对这些机构而言，发生的最大改变是，原来在各城各地单打独斗的医生，聚成了医生集团，资源共享，共同参与严峻的市场竞争。而一些原来在当地并不出名的机构，顿时升级为知名连锁品牌，拥有了品牌影响力，有的甚至立刻就成了当地的NO.1。

　　医生型机构弱运营？未来不存在了。要么找到通路去改变，要么就被市场淘汰了。

　　“好医生+好管理+好品牌”

　　1月16日，苏州星范试营业第一天，院长张锦锦“累到想与世界说分手”，因为机构筹建期的预售已经卖出200万销售额。卖出的是预期，“好医生+好品牌”的背书在前，“好管理”的成果呈现在后。

　　彼时，苏州星范的名称还叫“水韵花都”，在高新区的一个居民楼里，只有两三百平方米。机构最大的卖点就是医生技术，如何制定战略规划，如何执行运营管理？心向往之，但力有不逮。

 苏州星范的前身

　　近年来，大型医美品牌先后进驻苏州，来势汹汹。中小机构无论是品牌影响力，还是价格，都无法与之抗衡。

　　酒香也怕巷子深。医生的技术再好，同样需要传播路径。医生们的焦虑是，市场发展太迅猛了。跨界资本虎视眈眈、连锁品牌如火如荼、新型机构层出不穷。而大多数医生最擅长的是依靠口碑传播裂变，单一获客方式带来的是“跟不上”的困境。

　　他们害怕，一不留神，就湮灭在市场中。

苏州星范场景体验极为用心

　　从“水韵花都” 到“星范”，肉眼可见的改变是：地段更好、门面更大、机构更精致、品味更高。简言之，是品牌升级了。由此在规模和品质上，相比过往都有了更强的市场竞争力。

　　更深刻的变化非肉眼可见，一个弱运营的医生机构 就从走上了现代管理的连锁品牌机构。如何宣传医生、如何做自媒体、如何做营销获客、如何做数据分析……乃至如何做一张有质感的宣传海报，所有具体的事物都有了切实可行的方法，以及专门的执行人员。现代企业管理带给机构的好处是，医疗品质更加安全稳定。

　　医美行业缺优秀职业经理人

　　在颜仲裕看来，医美当下发生的这场变化，其影响力相当于行业洗牌：互联网模式已经渗透、新零售模式蓄势待发、消费从物质型转向服务型、行业从野蛮生长到精细管理。未来的医美市场，是品牌PK战。

　　对此，医生们即使看不真切，但引入高素质职业经理人，却多有共识。一线城市的医生早已紧密开展和职业经理人的合作，但许多二三线城市的中小型机构，依然无所适从。

　　职业经理人从何而来？星范要做的是“医疗美容职业经理人的黄埔军校“。做了十几年大型医美机构CEO的颜仲裕，最擅长的是机构的经营管理。他亲自培训，组建起一个职业经理人团队的体系。星范的40%的股权将用于合伙人激励，以”全国+海外”的平台吸引管理人才。管理人才分片区和能力等级，输送到星范体系内的机构中去，同时实现人才在体系内的流传。

　　星范体系内形成三级管理：总部、片区、机构，形成金字塔机构。总部会委派3名高层常驻机构，全面负责运营管理工作。派驻的高层，将星范的管理模式贯彻到当地，并进行本土化操作，接受总部和机构的考核。

　　执行院长—总负责：负责医疗之外的全部管理工作。

　　品牌总监—外营销：负责所有对外的营销，担负品牌建设和获客的重任。

　　客服总监—内运营：负责顾客进院之后的优质体验及产品运营，落实口碑营销。

　　在地级市的发展潜力更大

　　优秀职业经理人难招，地级市的人才更难招。

　　成熟的职业经理人，有几个愿意去三线城市的中小机构呢？星范解决的逻辑是，以集团之力招揽人才，为其开放全国乃至海外平台，建立完善的“管而优则提拔”的晋升空间。对于那些边远地市的人才派驻，还颇有些“援疆干部”的意味，总部给予更大的尊重乃至资源倾斜。对于人才而言，服务的并非三线城市的小机构，而是一个大型医美集团。工作意愿的问题就解决了。

　　医美发展现阶段的另一个特点是，设备、技术和管理逐渐开始下沉到地级市。集一线城市优秀之经验，灵活运用于尚处于粗放式管理的地级市，常常有立竿见影的效果。

　　“比如微信小号加人拉人头的方法，在一线城市已经不好使了，但在这里的投入产出比让我很惊喜”，原本在上海一家医美机构负责网络工作的喻经理，来到某地级市后发现，大城市的许多营销“套路”在这里还能做到得心应手。喻经理说，最初还不想离开上海去地级市做运管，现在越做越有成就感。对接总部的定期培训计划，他对自己未来从过去的迷茫走向了希望。

　　另一个显而易见的优势在于集团采购。很多中小机构，连采购一个包装袋都能拖一个月。去哪买啊，淘宝上看了几天，拿不定主意，恨不得开会讨论，让大家都来出主意，最后选了好几个样式，想着再叫老板选。老板不崩溃才怪。这背后的问题是管理混乱、人员指向不明、无实质考核、无岗位职责……这种情况并非孤例。集团化运作后，大到基建装修，小到一条毛巾的选购，统一采购为机构节省了大量的人力物力，并完成了品控。

　　在连锁品牌加持下，以集团之力，支撑机构的运作。在很多地级市，医生创业型机构，一转身“星范”，就已经成为当地龙头机构。