医疗服务与文化密切相关，任何优秀的、可持续的发展后面，一定是文化在驱动。台湾是保留中华传统较完整的地方，大多数台湾人是温文尔雅的，是和蔼可亲的。除中华传统文化占主导外，台湾还受日本传统文化和西方基督教文化影响。1895年开始日据时代50年，台湾人民经历了很多的屈辱和痛苦，但是，日本民间的优良传统文化也给台湾带来了深远的影响，这种影响也有积极的一面。日据时代结束以后，西方的基督教文化也进入台湾，除了宗教的熏陶以外，教会还办教育、办医院，仁爱的理念深入人心，至今台湾还有不少教会医院。在台湾，无论是医生、护士还是医院管理服务人员，那种礼貌，那种关爱，那种笑意，是自发的，是发自内心的，这种文化是需要沉淀和积累的。

　　西方现代化的管理理念与东方先进管理理念的结合与创新，成就了台湾今天的工商业和医疗业。台湾的政府部门、公司、大学、研究机构和医院的很多骨干都有海外学习和工作经历。台湾的医生是精英教育，最好的学生都去学医了。台湾的医疗专家和管理专家和欧美国家的同行有很多交流，所以很容易将国际上最先进的技术和理念引进到台湾，并迅速推广。无论是中华传统文化，还是日本的传统文化，都是非常崇尚工匠精神，让大家都能够心无旁骛的静下心来钻研技术、提升本领。

　　王永庆(1917-2008)，台湾台北人，祖籍福建泉州安溪，台湾著名企业家、台塑集团创办人，被誉为台湾的"经营之神"。1961年8月8日，王永庆父亲王长庚突发肠套叠，在医院找不到床位，只得无奈地在走廊加了张床。但最终，病痛中被他抱紧的父亲，在疼痛难忍中苦撑数天后病逝。王永庆在内心起誓：有朝一日有了能力，一定要亲手改善台湾的医疗环境，让大众都看得起病、看得好病，让父亲的悲剧不再重演。1976年，他在台北开了第一家医院，将医院命名为长庚纪念医院 。目前长庚医疗财团法人已拥有基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义、高雄共7个院区；每年门诊860多万人次，拥有近万张病床，年手术18万 多人次，平均每3位台湾人就有一人曾接受长庚的医疗服务 ，是目前台湾规模最大、最完整、最佳的医疗集团。

　　经营理念。以病患为中心，肩负“从事医疗事业，促进全民健康”使命，追求“成为卓越的健康照护体系“愿景。坚持非营利经营，将医院运营的所有利润设为公益资金，不对家族及外界分红，而是用来滚动发展，继续壮大医疗事业。努力用最低成本、办出最好医院，让大众得到最好治疗。以市场化手段运营和管理医院，努力追求合理化，让每一个人，每一分钱，每一份投入，都用对并且发挥最大价值，这也是王永庆的核心经营哲学。

　　管理理念。集团在经营管理上高度集权、在医疗专业上高度分权。集团实行集中采购，提高效率、降低成本，形成了高度集约的成本运作模式。王永庆意识到医院的核心在一线，核心是医生，行政管理和后勤服务都必须紧紧围绕此进行，因而在人员编织搭配上，采取不同于企业少数人管理与服务多数人的方法。在医院实行“医管分工合洽”组织结构，由专业管理人员负责经营管理，让医疗专家集中精力提高医疗技术水准和医学研究。设置了总执行长和院长，前者全面负责医院的行政工作，后者负责医疗业务和科研。同时设立科长与科室主任，前者负责医疗之外的一切事务，后者负责医疗之内的一切事务。

　　成本理念。医疗服务过程中所耗用的一切资源都是商品，必须遵循价值规律，按照等价交换的原则与外界进行交易。在医院内部，为完成整体目标，内部各个单位实施分工协作，如后勤部门为医疗部门提供后勤保障服务，行政管理部门为其他部门提供管理服务，这些内部服务的交换也要坚持商品等价交换原则。不仅整个医院需要经济核算和管控成本，为强化贵任，调动积极性，医院内部各单位也需要划分各类责任中心，实行企业管理的责任经营制度。各个责任中心以有偿服务为基础，因而医院内部服务关系也具有了商品交换性质。 可控责任是指各个单位或个人对自己能够负责的工作负责，对自己不可控的工作不负责任。比如医师对医疗负责，经营者对经营负责。就临床专科来说，设有专科经营助理，它对自己能控制的成本负责。在各个责任中心，每个员工根据各自的工作内容，承担可控责任。

　　人才理念。王永庆重金网罗人才，为从海外吸引优秀人才，向来节俭的他，还破例让回台任职的医生坐头等舱，甚至亲自到机场迎接他们的归来。为了鼓励人才成长，确保人才培养的质量，长庚医院对主治医师的晋升采取的是“二六九”政策，即住院医师必须经过必要的历练，并在两年内发表一定数量的论文，才能当上主治医师。如果在接下来的六年内没有取得讲师资格，那么就有可能被院方解聘。另外在取得讲师资格后，还必须再完成一定数量的研究论文，并在九年内取得助理教授资格。如果到期达不到，就得考虑离开医院自行开业，或走纯临床的路子。医师在长庚不是员工，而是合伙人，与医院的发展一起成长、一起共享收益。

　　绩效理念。在长庚医院，医生想要多收入，只能又好又多地看病人。将医生的年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有职务等归类统计，然后按各占1/3比例分为三部分，最终计算点数，分配科室人员应得奖励。对医生科室的考核指标，都紧紧也仅仅围绕患者满意度，以及业务数量展开，同时还将医、药分开核算。这两方面结合，既不会让医生因为病人不买药就态度不好，也不会让医生为了多看病人而敷衍了事。王永庆还经常让太太在家里下厨做饭，宴请医院核心人员，一些比他小得多的年轻后辈，都成为其坐上宾。

　　服务理念。重视服务细节和患者体验。门急诊先看病后缴费，1983年更是开创先例，废止住院保证金。医院的病床，患者可以手控调整多个部位的高低，最关键的是，考虑到左撇子或者打点滴等的不方便，控制按钮在床的左右两边都有。每一个医生看病时，都有一个护士做助理，帮助做填表和联系等工作。每一次点滴，护士都是推一个他们医院专门设计的操作车，护士在你的病床边，当着你的面进行配置，让你放心，不会是把别人的药注射到你的身上。给老人家量血压，卷起他的袖子，护士一定会帮他再放下来。王永庆讲，我们要对病患好点再好点，病患回到社会后，也会对他人好的。

　　长庚医院的成功，由王永庆的心血铸就，更是胜在重视经营、精细管理、有效运营上，并且最终改变了台湾医疗格局，推动了台湾民营医院蓬勃发展。现在台湾民营医院在床位数和服务量上都占到了80%以上，而且在医疗水平、病患满意度、教学科研等方面也都全面赶超了公立医院。

　　来源：诗强思医