一些公司在进行医院投资时的随意性。有人形象的总结为“四拍”：

    做医院的经营决策拍脑门投资；

    业绩目标总经理拍胸脯保证；

    谈失败拍大腿后悔；

    年底看结果拍屁股走人。

    近些年来，随着一些民营医疗的发展，一些大的集团，在投入和产出问题上，走的是一种大投入，大产出的概念。

    老板的思路：“飞机起飞”理论。

    精细化数字化管理的第一步就是实现全面的预算管理。

    数字化的预算管理系统，是医院各个部门沟通的最方便的桥梁。可以保障医院在最短的时间内，将各种指令传递给各部门和有来往的供应关系的上下客户，从而规范管理。

    举个例子，一家医院的妇科，和病房最简短的沟通和指令就是，下个星期，我们预计有20个病人要住院，请按照这个数字安排床位。

    一家整形机构对于注射针剂供应厂家的指令是，下个月我们需要200支针剂。这些沟通和活动，都是围绕着数字化指标来进行的，是最直接和有效的。如果没有这些数字化做保障，我们的日常沟通就是无效和低效率的。试想一下，一家药品供应商询问我们医院的药品供应量，我们只能回答一个大概，没有数字支撑，是不可想象的事情。

    医院实行数字化管控体系，可以优化医院的组织结构。

    全面预算管理也是医院内部控制的一种方法。兼具控制、激励、评价等功能于一天的综合管理方法。

    医院可以通过数字化管控来来代替日常的管理。

    数字化管控还可以使得我们医院的经营者减少很多沟通管理的时间成本。

    实行数字化管控的医疗机构，在不同的时期，量化的指标是不同的。

    医院草创时期，作为企业发展的第一阶段，以资本投入为核心的全面预算管理模式。

  企业发展的第二阶段，医院经过前期的发展，已经实现了盈利，这时的数字化管控，就要实行以销售为核心的全面预算管理模式。

    第三阶段，完成了目标市场占有率后，这时，市场竞争基本成型，想要快速扩张不可能，市场区域成熟。这时，医院就要建立以成本为核心的全面预算管理模式.

    经过了超过5年的发展，市场极度稳定，这时，医院的投入产生进入了一个稳定的阶段，此时就要建立以现金流为核心数字化管控体系，让你的医院成为一只持续孵蛋的母鸡，源源不断的为你的公司创造利润。

    在制定预算为核心的数字化管控体系时，要考虑外部因素，包括市场，大环境，小环境。经过全面分析，市场有快速发展的可能时，就要坚决的制定跳跃式发展方针，而在10,11,12年，市场有了强有力的竞争对手后，每年的发展，就稳定在2个亿左右，控制成本和开支就成为了空总激光美容中心赚取利润的关键。

    在制定数字化管控目标尤其是预算目标时，还要考虑医院的内部因素：医生、团队、诊疗设备，全面衡量。

    制定数字化管控体系的原则：

    要有明确的数字化目标和分解指标。包括时间精确到年、月、星期、日的经营指标

    要可以衡量性。要可执行。数字化指标在经过周密、细致、科学的讨论后，做到可以执行性，过高或者过低都起不到数字化管控目的。尤其是和医生相关联的数字化经营指标，和医生沟通确认后才可以执行，并要有相关部门支持保障。

    我们要知道，任何一项数字化的指标，都不是一个部门，一个人的事情，需要多部门的配合。

    数字化管理是有时限性的，在某一阶段有效，过了时限，这种数字化管控就失去了现实的意义。我们无法用去年的数字化指标来作为今年医院考核的指标。