《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确指出：改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。

 　　2013年12月26日，国家卫生计生委、国家中医药管理局联合下发了《关于印发加强医疗卫生行风建设 “九不准”的通知》（国卫办发〔2013〕49号），出台了加强医疗卫生行风建设 “九不准”规定，具体内容包括：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；不准开单提成；不准违规收费；不准违规接受社会捐赠资助；不准参与推销活动和违规发布医疗广告；不准为商业目的统方；不准违规私自采购使用医药产品；不准收受回扣；不准收受患者“红包”。

 　　医疗体制改革的深入对医院的绩效管理制度也提出了新的要求，需要建立既能体现政策要求，又能符合医院发展需要的新的绩效管理模式。

　　一、医院绩效奖金分配的几种模式

　　目前，医院绩效奖金的分配模式主要有三种：即收支结余考核模式、工作量考核模式和综合绩效考核模式，以下分别对三种模式进行简要分析：
 　　1、以考核科室经济指标为主的收支结余分配模式
 　　这是目前医院最为普遍的奖金分配模式，这种分配模式的公式表示为：
 　　奖金＝（收入－支出）×提成比例
 　　这种模式目前被医院广为采用，优点主要表现在：
 　　首先，收支结余是成本核算的结果。成本核算使医院粗放的经济管理方式向精细化的经济管理方式迈出了一大步，极大地降低了医院运行成本和提升了医院业务收入，使医院的经营状况有了明显的改善。
 　　其次，医院的奖金核算有了直观、可操作的模式。成本核算引入到医院管理中，科室收支脉络清晰，努力获取经济效益的方向明确；医院亦能较准确地把握自己发放奖金的能力，科室之间在效益角度具有可比性和可参照性。

　　此模式弊端主要在于：
 　　①考核指标完全偏重经济效益。诱导员工经济利益至上的价值取向，背离医院发展战略及公立医院办院宗旨，促使医务人员诱导患者过度消费，加重患者经济负担，同时也不利于医疗服务质量的提高。
 　　②收支结余模式不能很好的体现工作量的差异。对于具有公益性质的医院而言，不能都用经济效益来权衡各科室的业绩，工作量也是重要的指标；且收支结余体现的是科室整体的经济效益，难以量化到个人，工作量指标则可以直接量化到医务人员个人，从而更好的体现多劳多得。
 　　③与收支挂钩的绩效考核只能反映医疗服务价格、数量以及卫生材料等成本的改变，无法体现不同医疗服务的技术含量以及技术风险等因素，不能很好的体现优绩优酬；
 　　④战略尤其是学科建设与人才队伍建设等指标是医院最重要的发展指标，单一的收减支模式也必须向战略绩效管理模式转变。

　　2、以考核科室工作强度为主的工作量的分配模式
 　　这种分配模式的公式表示为：
 　　奖金＝工作数量×提成金额
 　　工作量计奖模式的优点在于：能通过工作量考核直观地反映医务人员对医院工作量贡献的大小，起到激励工作量提升的目的；体现了多劳多得与风险价值相结合原则；

　　其弊端在于：
 　　首先，这种奖金分配模式下科室成本支出的大小和奖金多少没有直接关联，成本节约没有奖励，成本浪费得不到处罚，不利于医院的成本控制；
 　　其次，此分配方式下，其考核未体现出医院及科室战略发展导向；
 　　其三，医疗服务行业具有其特殊性，医护人员的许多工作是无法量化的（如相互间的协作，如上下级的指导工作等），因而会造成了医务人员所完成的许多工作无法在工作量这种分配模式得到体现；
 　　其四，医院是知识技术密集型单位，同样的工作量同样的诊疗项目因操作人员知识技术水平的不同其含金量不同，单凭工作量计酬对拥有高技术知识的人才来说不合理，会严重挫伤他们提高知识技术水平的积极性，从而影响医院整体技术水平的提升；
 　　其五，绩效改革工作量大。单纯的工作量计奖法往往要将医务人员开展的所有诊疗项目进行统计并赋于不同的绩效费率，不仅没有必要，没有抓住重点和关键；而且对信息系统的要求较高；同时工作复杂，准备时间很长，不易操作，投入巨大，一旦操作不成功风险很大。

　　3、综合绩效考核分配模式
 　　此模式是运用科学规范的管理学和数理统计学方法，构建以工作质量、工作数量、患者满意度、业务发展创新等为主的指标体系，按一定程序对医院业务科室在一定时期内的运营状况等进行定量与定性的考核、分析，做出客观、公正、准确的综合评价。建立在综合绩效考核结果上的奖金分配体现的是对综合运营状况的相应报酬，对于改进单纯以经济指标或工作量指标来进行的奖金分配以及提高医院管理水平、改善医疗服务态度、提高医疗质量、控制病人费用等均具有积极作用。　
 　　综合绩效考核模式的优点相对于以上两种模式而言，较大程度地克服了以上两种模式存在的不足，比如考核的单一性，导向的片面性等，体现了医院乃至科室的综合运行效率。

　　二、综合绩效考核模式下的的几种奖金提取方式

　　综合绩效考核模式下，一般而言，科室奖金提取方式大致可分为以下几种：
 　　1、预算分配法
 　　根据全院绩效奖金总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效奖水平、每类科室间比例系数及总额。
 　　公式表述为：
 　　各类科室绩效奖金总额＝全院人均绩效奖金×各类科室比例系数×各类科室人数
 　　某科室绩效奖金=各类科室绩效奖金总额/各类科室人数×该科室人数
 　　科室绩效奖金=各类科室绩效奖金×平衡计分卡得分
 　　此种提取模式的优点在于考虑到了医院不同岗位人员的价值排序，并运用平衡计分卡对科室进行了较全面的综合考核，其不足之处在于仅将医院科室分为四大类，分类及排序较为粗略，各大类内部科室的差异性无法充分体现。
 　　此模式要求对医院各类科室的价值排序进行科学的评估，就中国医院现有的一些科室价值评估方式而言，往往偏重定性的评估，尚无科学合理、令人信服的科室价值评估方式。

　　2、历史确定法
 　　以上一年度各临床、医技科室的实际奖金作为奖金基数；同时，根据科室特点制定个性化的以工作效率为主的关键绩效指标（KPI），并制定每个考核周期的目标，医院与各科室签订综合目标管理合同，确定各科室需要完成的工作任务，任务目标分成不同层次；由各行政科室对医疗质量、文明服务、教学科研、院内感染等进行综合考核，确定相应的分值，作为扣分指标。
 　　公式表述为：
 　　各类科室绩效奖金总额＝上一年度各临床、医技科室实际奖金发放额×KPI考核分数×综合考核得分
 　　此种提取模式的优点在于充分考虑到历史奖金发放水平，能保证员工待遇不降低，同时在综合指标体系中选取KPI对科室进行考核，目标明确，其不足之处在于以历史奖金水平作为发放基数，若历史奖金发放存在不合理现象时，难以通过新的考核方法得到修正。

　　3、考核分值法
 　　医院按照当期核定的全院绩效工资总额除以全院各科室当期综合目标考核总分，计算出全院平均分值绩效工资，然后将全院平均分值绩效工资乘以科室当期考核得分为该科室当期的绩效工资额分配到科室。
（1）全院平均分值绩效工资=全院当期绩效奖金核定总额÷全院当期考核总分
 　　（2）科室当期核算绩效工资额=全院平均分值绩效工资×科室当期考核总分
 　　业务科室一级核算考核计分主要采用考核科室工作数量、工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等）、医德医风、全成本费用控制、风险系数共五个方面的计分指标。
 　　此种提取模式的特点在于首先核定全院的绩效奖金总额，医院能对奖金水平进行全盘控制，其不足之处也在于总盘既定下的奖金发放只是分蛋糕，不利于对科室发展的鼓励，同时采用计分考核体系，其各指标的权重设计很难体现与历史奖金水平以及科室价值排序的对接。

　　三、“九鼎”绩效奖金分配模式设计

　　“九鼎”认为，合理的绩效分配模式应具有如下要素：
 　　1、发展导向：将做大蛋糕与分蛋糕相结合，只有做大蛋糕，才能分好蛋糕；分蛋糕的奖金分配方式只会找麻烦，因此必须先研究医院和科室做大蛋糕的途径，然后将做大蛋糕的途径变成全院员工的考核指标，即实行战略绩效管理，这是唯一必要和可行的考核分配模式。
 　　2、政策导向：所有的绩效考核方案及分配模式均应符合国家政策导向。
 　　3、价值导向：即奖金的分配要体现科室风险、劳动强度、工作效益等各种因素，合理体现出不同科室间以及不同岗位间的相对价值。
 　　4、业绩导向：多劳多得，优绩优酬。即要体现工作量、质量与服务、技术与风险、成本控制、团队协作等综合指标因素。
 　　5、务实导向：分配模式的设计既要考虑到医院和科室战略，也要考虑到科室综合效益；既要考虑到历史奖金水平、考虑到新旧方案的平稳衔接、考虑到医院的管理基础和人员特点，也要符合医院的价值导向。同时方案不能太繁琐，必须要简洁、直观、追求效果。
 　　结合国家“九不准”等政策导向，“九鼎”在对国内外各种主要绩效考核模式进行深入研究分析后，建立了“S-E-P战略绩效管理”模式。
 　　首先对医院以及各临床科室发展战略、业绩增长途径进行详细研究，以此确定医院以及各临床科室的战略绩效目标，形成KPI考核指标体系。
 　　业务科室月度绩效奖金主要由三部分组成：科室基本奖+工作量奖±综合质量考核
 　　◇科室基本奖
 　　科室基本奖的提取以院业务科室均奖为基数，结合各科室系数以及科室当期KPI考核情况确定。
 　　业务科室均奖的确定兼顾历史奖金水平及医院当期业务状况。
 　　科室系数是 “九鼎”专门研发的科室价值评估模式，是对于科室创造的业绩、工作量以及风险等多种因素进行量化评估而取得的结果，它能客观综合反映出科室之间价值的相对大小，是对科室进行价值排序的依据。
 　　根据医院和科室发展战略以及业绩增长途径选取月度KPI指标，如考核服务数量、质量、成本控制、患者满意度等各种因素。
 　　◇工作量奖
 　　科室工作量奖是从科室业务中选取能对科室业绩提升起到激励作用的、医院鼓励的、代表未来专科发展方向的且易于统计的关键项目，按科室从事该项目工作量的多少分别赋于不同的奖励标准进行的奖金提取。
 　　◇综合考核
 　　综合考核为各职能科室每月例行的医疗质量等各方面的考核。
 　　◇核心人才考核
 　　季度和年度利用平衡计分卡对核心人才进行额外考核和分配奖金。

 　　我们认为，此种绩效奖分配模式具有以下优点：
 　　通过综合考核的模式将医务人员的收入与医疗服务数量、质量、技术难度、成本控制、患者满意度等各种因素挂钩，体现了全面综合考核的原则，符合国家政策导向；
 　　通过平衡计分卡体系，可将医院和科室战略发展目标转化为科室以及员工个人目标，体现出战略发展导向；
 　　通过科室系数和岗位系数的评估与设计，反映了不同科室与岗位间的相对价值，可体现出向关键岗位、业务骨干、突出贡献的人员重点倾斜的原则，适当拉开医务人员的收入差距，同时也能保证相对公平；
 　　通过工作量奖，可直接的反映出医务人员的工作量的大小，以及工作的技术难度及风险因素，体现多劳多得、优绩优酬的原则，充分调动医务人员的积极性，促进业绩提升；
 　　九鼎“S-E-P战略绩效管理”模式既能体现医院和科室业绩增长和发展的要求，又能体现国家政策的导向，使经济性和公益性相结合；既结合了医院奖金分配的历史，又规范了科室和岗位间的价值排序，使新老方案能够平稳过渡。
 　　同时该模式简单直观、易于操作、见效快。