接上篇：一面镜子—照出优秀的咨询主管（上）

　　四、咨询主管应该如何才能个更好的管理团队？

　　一个企业要提拔一个人升任“主管”，首先会看他在工作上的“绩效表现”，能为公司带来什么效益，同时还会加入领导力的考虑--是否能有效建立团队，发挥团队的力量。所以担任“主管”，负责的有两件事情：1.事情要做好  2.“人”要带领好，也就是如何用人，让同仁能力能够充分发挥，创造组织绩效，尤其不容易，作为部门主管不能任何事情“一人扛”，或者不满部属所做的成果，部属一边做，主管在一旁“指导”。时间久了，部属不仅觉得很挫折，或者产生负面的想法，所有的事，反正主管都会扛，乐的轻松，当然也有不积极或者是缺乏“管理勇气”的主管，有事由部属去做，去摸索，去面对，遇到应出面“主持公道”时，却欠缺“管理勇气”，以致造成团队成员之间发生冲突，所以咨询主管应该具备以下几点条件：

　　专业能力

　　沟通能力

　　协调能力

　　培养下属能力

　　工作判断能力

　　数据分析能力

　　学习能力

　　五、咨询主管的学习方向

　　作为主管，有时候的迷茫，无外乎三个原因：1.我该做什么？

　　2.我该怎么做？

　　3.我该怎么做的更好？

　　一、我该做什么？我通畅喜欢把事情分为三类：大事，中事，小事。作为咨询主管，头等大事是必须建立“组织”的思维方式，也就是基础主管意识，所谓的主管意识也是一些做主管的基本特质，要对你的组织以及你组织内的成员负责任，一个不能对别人负责任的人，是很难成为一名优秀的主管的。主管最重要的功能就是将下属的方向统一了，主管要朝向的方向就是老板要朝向的方向，老板要朝向的方向就是我们的愿景使命。大家的方向统一了，劲才能往一处使，组织的效率损耗才会降低到最小。所谓的中事就是考核机制。目前检查、考核这方面的有效管理也是目前部门主管能做的相对到位的工作。那么小事就是观察下属做事的方法是否能找到关键，将下属训练提升成能干的组员。目前咨询主管容易做不好的是“大事”，容易忽视的是“小事”，容易陷入做“中事”，所以对于部门管理来说，重点应该放在大事和小事上，学习怎么调方向和带领团队。

　　二、我该怎么做？在一些公司，部门，由于部门的运作缺乏系统性，结构性的分工，一个主管要将部门带好是很困难的，所以，首先要在公司使命基础上，明确本部门的部门使命，并建立起有效的管理模式。将有效管理一个部门的方法分为两个层面：一是，按照部门在整个组织中扮演的角色来构建部门的运作系统和制度，并且将部门内的各个运作予以模式化，二是，指部门内成员的工作职责，定岗定责定人。部门主管可根据自身工作情况不同，做一个时间分配，花5%-10%的时间来精度报表，发现问题，花30-40%的时间来处理运作上的问题，其余50-60%的时间，则用来拟定，推动部门的重要策略和计划。

　　三、我该怎么做的更好？我们的目标不是做一名合格的主管，而是做一名更好的主管，我们怎么才能做的更好呢？下面我们一起来分享几点：①部门内“自我管理机制”的设计。能有效提升部门内部运作效率，理想目标是所有下属的自我驱动。②打造部门文化。有些部门没有凝聚力，天天抱怨，有些却积极向上，根本责任都是在主管身上，也就是说，有什么样的主管就会有什么样的部门。③提升组织沟通效能。如果能跨部门沟通给组织带来更大的成果，这样的主管就能成为更高职位的人选，以发挥自己更大的管理能力，给组织做出更大的贡献。④选择合适的人才。研究，发挥，发现一个人的优势，是团队组织建立的基础。⑤有完善并且适合的日报制度和学习制度。一个人能关注部门和下属长远发展的主管，才是一个足够优秀的主管。

　　所以综上所述，一个部门主管的学习方向就是努力把自身培养成一个优秀的主管，以上各小点都是各部门主管需要完善和提高的内容。

　　到此为止，此次群内授课到此结束。感谢大家的认真聆听。有不足之处请多包涵和更正。谢谢！