公共事业管理专业目前在很多高校都有开设，而在高等医学院校所开设的公共事业管理专业也称“卫生事业管理”或“卫生管理”， 简称“公管”或“卫管”。这个专业所培养出的人才有很大一部分在毕业后到医院行政部门工作。但目前的毕业后教育主要是对医学类专业，管理专业的毕业后教育还没有引起应有的重视，甚至有时，管理不被认为是一门专业。而实际上，管理也是一门实践性很强的专业，需要在毕业后进行系统的教育、锻炼，才能使管理专业的毕业生成长为管理专业人才。本文以我院对卫生事业管理专业人员（以下简称“卫生管理”）进行轮转培训的实践为案例，对其毕业后教育的问题进行了思考和探讨。

　　1.我院卫生管理专业人员的培训概况

　　为适应医院管理工作需要，培养卫生管理专业人才，我院对卫生管理专业毕业生进行了轮转培训，使其了解医院各部门的工作内容和管理现状，促进管理理论和实践的结合，进一步提高业务工作能力，培养医院管理人才，提升医院整体管理水平。我院领导非常重视卫生管理专业人才的引进和培养工作，努力推进医院管理职业化、专业化，在2004年引进第一个卫生管理专业毕业生，在2005年就有了初步的卫生管理专业毕业生轮转培训的设想。在2007年9月开始按轮转表正式实施轮转培训。尽管2007年制定的轮转培训方案在落实过程中遇到了不少困难和问题，于2009年7月终止，但我们取得了非常明显的培训成效，探索出了不少宝贵的培训经验。

　　2.在医院的轮转培训实践

　　我院现在共有卫生管理专业毕业生6名、医事法学专业（有的学校是属于公共事业管理的医事法律方向）毕业生1名。2007年8月制定了这7名培训对象的轮转培训方案，2007年9月该计划正式开始实施。此项工作得到了院领导的高度重视和支持，科教科负责具体轮转计划、培训大纲的制定，院长批准实施，院办和人事科负责轮转培训过程的考核和临时工作调配，各轮转科室的科长负责对轮转培训对象的培训、工作分配和日常考核。

　　我院参照住院医师规范化培训制度，将轮转培训时间定为五年，其中院办、科教科、教学办、医务科、质控科、人事科这六个科室重点轮转科室，各轮转至少半年；护理部、院感科、财务科、总务科、器械科、信息科等科室为非重点轮转科室，各轮转一个月。同时，我们制定的轮转培训表和培训大纲，包括了在各轮转科室培训应掌握的内容和要求，每位培训对象必须在轮转完一个科室后提交一篇学习总结或论文。而且，我们针对每位培训对象工作年限、工作过的科室不同等情况，适当调整了轮转顺序和轮转时间，按不同的起点纳入培训计划，已经工作过的科室不再安排轮转，没有轮转到的科室尽量先安排到重点轮转科室培训。

　　目前，大多数医院都没有对卫生管理专业毕业生进行系统性的培训，一般是对以职能科室负责人为主的医院管理人员进行短期管理培训、不定期轮转或挂职锻炼。所以，以这份轮转表的制定和实施为标志，我院卫生管理专业的毕业后教育工作可能走在了全省乃至全国的前列。尽管我院在实践过程中遇到很多困难和问题，2008年下半年之后没有严格按轮转计划表轮转培训，但是，卫生管理专业毕业生系统性培训由此展开了序幕，这必定对今后的卫生管理专业的毕业后培训工作有着深远的影响和借鉴意义。而由于这项轮转培训工作没有先例可循，卫生管理专业本身的特点也有别于卫生专业技术人员，对此，我院付诸了很多努力，但仍面临着不少困难。

　　3.培训中存在的问题

　　3.1轮转培训的基础工作薄弱。卫生管理专业的毕业后教育要掌握哪些“三基”（基本知识、基础理论、基本技能）？应该要有一定的要求，而我们没有先例可借鉴，整个轮转培训往往陷入事务性工作中。除了培训学习的资料不足，最突出的体现在师资方面。各职能科室的培训水平参差不齐，普遍对卫生管理专业及其培训要求缺乏了解；在各职能部门中能充分将管理理论和实践结合并进行教学的管理人员较少。因此，轮转培训对象的主观能动性和学习能力成了决定培训效果的关键因素。而这方面，由于卫生管理专业人员没有职称，显得前途渺茫，医院对其激励不够，往往会令培训对象产生工作和培训学习的惰性，随波逐流，难以达到最初制定的培训目标。

　　3.2轮转培训对日常工作难免有一定影响。医院招收卫生管理专业人员的最终目的毕竟是为了使用。培训是为了能更好的使用，“磨刀不误砍柴工”。因此，在各职能科室都人手紧缺的情况下，一旦某项工作让轮转培训人员难以脱身，医院就难以保证按计划轮转。虽然在轮转培训方案中已经要求轮转培训对象从上一科室轮转到下一科室期间，应兼顾上一科室的工作，做好工作的交接，防止可能出现的科室工作衔接脱节，但是实际上轮转培训对象还是不可能做到“带着工作任务走”，或者通过几天的工作交接就熟悉另一个科室的新工作。而且，如果培训对象在某科室专项负责了某工作，一旦离开该科室，这项工作就可能难以持续、稳定地开展。与此同时，经过一段时间熟悉了的工作，有了一些改进的思路，还来不及落实到实践中，就要去另一个科室，新来的人又不认同或不理解其思路，一些学习和摸索又重新开始。这点尤其是在没有长期固定人员的科室体现最明显。而且有的科室领导出于科室工作持续稳定的考虑，或者已有科员各自负责了某些专项工作，轮转培训对象经常做一些日常事务性的工作，处于“打杂”阶段，由此对培训大纲所要求的内容和目标难以落实。

　　3.3 管理人员的培训考核往往难以落实，疏于总结和交流。在轮转培训的过程中，由于对培训总结和论文没有做出明确要求，轮转计划时有调整，大部分培训对象难以按要求总结培训体会或撰写论文。此外，培训对象还缺乏一个交流学习的制度和环境，很多管理类的问题似乎也不适宜和其他专业技术问题一样讨论交流。

　　4.对公共事业管理专业毕业后教育的思考

　　对于如何建立和完善卫生管理专业毕业生的毕业后教育，确实有很多值得探索之处。卫生管理专业毕业生从学校走出来后，必须经过一系列规范的培训才能具备较好的管理技能，而培训的目标和方向，不仅要根据不同岗位的实际要求，而且要建立一套相对规范和统一的基本标准。对此，我们有以下几点改进思路：

　　4.1 改革培训体系，调整轮转时间。我们要尊重人才成长的规律，并充分运用这个规律。培训对象在5年的时间中，第1年基本上处于从学校到社会的转型期。第2-3年逐渐成熟，对工作有一定认识；在第4年之后，基本上能胜任某方面的专项工作，并对工作有一定见解，能提出改进意见。住院医师的规范化培训、专科医师培训也是分成了2个阶段进行的，并在第2个阶段末安排做总住院医师。临床住院医师的这个培训体系经过较长的时间的运行和改进，相对比较完善了。那么，卫生管理专业的毕业生也应该按不同的阶段进行轮转培训，每个阶段有不同的侧重和要求。由此，我们今后应该将轮转培训划分成2-3个阶段。总体培训目标是：在4-5年内对卫生管理专业本科毕业生进行轮转培训，在学校教育的基础上进行毕业后教育，强化和深化“管理三基”，使其具备中级职称专业人员所应具备的知识结构和能力水平，为培养高级卫生管理人才打下良好基础。对于“管理三基”，目前还没有一定明确的定义和要求，主要是卫生管理专业的基础知识、基本理论、基本技能，例如掌握医学和管理学的基础概念、具备管理思维和法学基础以及沟通表达技巧等。所涉及到学科主要有管理学、医院管理学、卫生管理学、卫生法学、公共关系学、组织行为学、人力资源管理学和卫生经济学、系统工程学、卫生统计学、文书学以及计算机应用等。

　　第一期是“耕地”阶段，为期1年，要求初步了解医院日常管理工作和基本情况；对于临床医学毕业生而言，满一年就要考执业医师执照；对卫生管理专业而言，也可以结合医院情况进行一些考试和考查，并将其成绩与转正定级结合起来。第二期为“播种和成长”阶段，为期2-3年，要求熟悉各科室主要工作流程，在此期间，应该对卫生管理专业毕业生进行职业测评，结合职能科室用人计划，针对性地进行有侧重的培养，在这个阶段的后期应对其进行评估及定科。各职能科室根据工作性质的不同和人员结构情况，可适当调整轮转时间和侧重点。对于非重点科室可利用业余时间学习了解，或以专题调研的形式参与，不一定安排在轮转计划内。第三期是“收获”阶段，为期1年，要求深入熟悉医院某方面的管理工作，重点掌握某方面的管理技能，能运用管理工具开展专项调研工作，并提出改进措施和意见。此外，在各阶段的轮转培训中，应分阶段考核，并根据考核结果和个人学习能力调整轮转培训的具体计划，应该在达到这一阶段培训目标后，才能进入下一个阶段的培训。

　　4.2 强化培训过程管理，以轮转培训促进科室管理。落实轮转培训的关键是实践和思考，对此，各轮转科室的科室领导起着决定性的作用。我们应根据培训对象所处的阶段，提供必要的实践机会，让培训对象参与到各项医院管理工作。在轮转初期，可以学习科室制度和医院相关方面的规定为主；以“一带一”跟班实践的形式，熟悉科室各方面的工作。之后，可侧重项目式的实践形式，适当安排某些专项工作或专题调研，为科室解决实际问题提出参考意见。同时，在履行好岗位职责的基础上，采取一定措施鼓励卫生管理专业毕业生的学习主动性和积极性，比如，邀请或允许其旁听一定范围内的医院管理会议，鼓励其对医院工作计划进行专题提案，选派其一起参加管理研讨会等。如果在经过调研之后形成专题提案，就要请有关科室对提案进行研究、反馈或执行。我们还可以建立一个职能科室的学习制度，定期组织学习某个专题的知识，还可以把行政总值班和各科室日常处理事情中的典型事件拿出来作为案例学习、讨论、研究。

　　在对卫生管理专业毕业生的教学相长推动下，各职能科室的工作人员应该会更加注重管理，肯于学习管理，师资水平自然而然地得到提高，工作能力也能不断增强。不管什么专业、什么出身的人员，继续教育都是尤为重要的，只有不断地培训、学习，才能不断地进步。这样就起到卫生管理专业人员和各科室各专业的工作人员相互促进，共同进步的作用。

　　4.3 在轮转培训中进行卫生管理专业毕业生的职业规划。目前全国有的省有设卫生管理专业职称系列，有的省还没有。福建省目前暂无专门的职称系列，有的是考经济师的人力资源管理类别，有的是馆员系列，有的是研究员系列，更多的是没有职称，只有行政级别。由此，很多在医院工作的卫生管理毕业生在行政职务上没有得到晋升后就感觉事业没有前途，甚至转行。不能不说，这是一个政策问题。而对医院而言，怎么让卫生管理专业人员愿意留在医院从事行政管理工作，并用心地做好工作，发展医院，就不得不从职业规划的角度来设计其培训和成长，推进医院管理事业。对卫生管理专业人员而言，发展的最终目的并不一定只是当院长，或当职能部门的科长，还可以成为医院管理某方面的专家。只有事业方面的成就感才是激励卫生管理专业人员的最大因素，他们应该是复合型的“通才”，要能通过管理的手段，把各种特长和知识背景的人才有机组织起来，努力实现团队的“最大战斗力”。而怎么做好这个职业规划，不仅涉及个人意愿、性格特点、能力特长等因素，而且要结合医院发展需要，考虑各职能科室的人才梯队建设。当然，也涉及到切切实实的利益和待遇问题。如果在医院管理职数不够、卫生管理职称尚未设置的情况下，可以参照公务员系列实行“职务与岗位、待遇的级别分开”，将所从事工作的职责与待遇挂钩。如果职能科室的科长是八级职员，也允许达到某些条件的科员成为八级职员，当然，科长一般要从八级职员中选拔。如果以5-10年为一个职级的周期，可以测算一下其职业生涯，在50岁时基本可以达到六级职员；在超过50岁后，还可以请他们退到二线任顾问，从事医院管理的研究、教学、提案。

　　4.4 探索更有效的行政工作体系。我们可以在轮转培训的基础上，对暂无明确发展方向的人员不确定分配到某科；也可以在指定负责专项工作并在轮转培训过程中，带着工作项目走；还可以动态管理轮转培训人员，以项目工作的形式动态分配工作任务等。这些都有待于我们在今后的工作实践和论证。

　　5.发展趋势预测

　　在1997年《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》明确指出：“高度重视卫生管理人才的培养，造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍。”在今年的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中也明确指出：“规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。”我院领导深入贯彻落实科学发展观，高瞻远瞩地探索并推进医院管理人才的职业化、专业化，为医院发展打好了一个良好的基础。而更多的工作还需要我们再接再励，在实践中不断完善，在发展中持续改进。