一、先做业绩，后做组织。

　　门诊，住院人数做起来对民营医院甚为重要，一旦脱离开医院经营思路运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务量拉动的，所以先做业绩后做组织，这个先后顺序别搞错了，门诊量和住院人数起来最重要。

　　二、规模是重要的。

　　对民营医院而言，规模是重要的，决定地位。如果医院没规模，就很难有地位的，真正做医院，小而全往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做医院跑马圈地也好，只要能上规模......规模是最重要的，日后被收购、兼并等都有优势。

　　三、发展中调整姿态

　　医院在经营一段时间内一定是带着问题发展，发展中调整姿态，发展中增强体质，同时在发展中扩展规模，赢得未来。民营医院有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。利润率可以低点，保持医院的增长才是硬道理。

　　四、领导一定要适时完成角色转变

　　增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，领导一定要适时完成角色转变。怎么转？从抓业务转到抓管理，从经营患者转到经营员工。

　　五、抓管理一定要复杂事情简单化，落地有实效。

　　民营医院发展的相当长时间内，医院的问题越来越突出，很多制度执行不下去。这时抓管理一定要复杂事情简单化，落地有实效。

　　六、医院规则和组织制度建设及医院文化建设

　　医院管理工作简化为就做两件事，一是医院规则和组织制度建设，另一是医院文化建设。

　　七、薪酬体系建设

　　医院在经营上以病人为满意度，管理上以员工为满意度。医院发展过程事情靠全体员工做出来，老板能力在大也干不过团队，一定要依靠全体员工，所以一个老板能不能把医院做起来，不是看他如何看待自己医院，而是看他如何对待自己员工。看他对待员工的是什么态度，就知道医院能发展到什么程度。

　　八、搭班子、定战略、带队伍

　　要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在医院的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次，需要一个班子。要建立一套医院领导的机制，来克服由于个人领导可能带来的弊端。

　　九、规范医院管理，提升管理水平。

　　复杂的事简单化、简单的事量化 、量化的因素流程化、流程化的因素框式化。管理四化去提高管理水平，这时候就不是因陋就简的问题了，这是系统的组织理性建设。

　　十、医院老板，一定要有企业家精神。

　　在医院成长的任何一个阶段，都会有很多不同的声音、主张和争议。对此，有的需要坚决、有的需要明确反对，有的需要装糊涂，有的需要不说话，但无论怎么样应对，都必须保持清晰的头脑、要能拿主意，做出选择和医院的选择。医院老板如果没有决策权，不够强势，这个组织发展很难做下去。