医院初创阶段通常紧盯外部市场变化，整合外部资源创造价值。然而当医院走向一定的成熟阶段，内部人员越来越多，事务越来越杂，时间、精力、资金等资源越来越分散时，误以为做好内部事务就是管理。如何集中注意力做正确的事情？院长考察市场通常喜欢走进“患者”的病房，而那些潜在患者、非患者却置之不理，或许是因为医院管理者认为保持现状比较重要？诚然忠诚的患者更能让医院有好感，但是也不能否认潜在患者的重要性。所以，真正的管理需要关注的是什么？外部到底在哪里？如何建立起外部思维？会议时，总是在探讨问题，而非关注机会。有人提出“我的医院不大，管理不也好好的吗？”这种通常是自然管理，没有通过努力，更没有将有限的资源调动给机会。成果管理中，很重要的任务是将产出低的地方转向产出高的地方。

　　过去只要胆子大、敢做、敢拼、敢投入几乎都有机会，粗放式管理已经过时，患者有很多品牌医院可以选择。不是自己认为产品好不好，而是患者选择范围内，他认为什么是最好？很多院长误以为追求大就会成功，现实未必如此，做大不会做强，做得大有可能是麻烦，理解为什么想法设法做到领先？什么让我们领先？如何做到领先？医院产品有其生命周期，除此之外流程、制度、技术、设备等都会老化和过时，是等待完全过时才采取行动，还是有系统、有计划的分析？那么，医院在管理当中都有哪些现实存在的问题呢？

　　1.成果和资源都在外部

　　医院的经营是将外部资源转换为外部成果的过程。而现实偏偏看不清外部、扭曲外部，误以为做好内部事务就是管理。然而人才、资金、资源在外部，管理者需要“整合外部资源创造外部成果”

　　2.成果的取得是靠挖掘机会，不是靠解决问题

　　问题的解决只是回到过去，恢复常态，医院的发展靠机会，不是靠解决问题。这个观念与传统观念有所冲突，解决问题是医院的现实，但解决问题的目的是机会，然而机会是靠挖掘的，不挖掘通常不会自动出现。

　　3.要创造出成果，资源必须分配给机会

　　管理的职能：找到正确的事情，调动资源分配给机会，集中资源和力量做好。

　　4.只有领先，才能创造出经济绩效

　　医院产品提供给患者，只有在某个领域，某个市场创造领先地位，患者才会选择，才会创造绩效，否则很难产生绩效。

　　5.任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现

　　如何保持领先？只有团队学习，终身学习，学习预算等……

　　6.医院的现状可能是资源的不合理配置

　　资源会根据事件和数量而不是成果自动分配，因此客观分析资源的配置情况，避免资源的浪费。

　　7.医院所有的东西都会逐渐过时或老化

　　医院所有的产品、服务、制度、活动、营销等都会过时，改变医院产品和服务，符合新的管理现实是管理的任务。

　　8.集中资源时取得成果的关键

　　管理者要有效集中精力，产品服务多必然耗费精力、什么都做，什么都做不好，要提取必要的点来进行管理。