院长是否应该职业化是一个辩证命题，答案没有对错，但必须坚持以技术为核心寻求医院发展，使医院经得起时间考验。



文/ 《中国医院院长》记者 桂克全



广州市工业大道中253号，南方医科大学附属珠江医院（下称“珠江医院”）门诊大厅，白天大多时候总是熙熙攘攘，穿梭往来的患者和家属，丝毫不知道在过去一年里，这家医院的管理曾历经过一场由表及里的变革。
革新的结果，除了获得卫生部颁发的“改革创新医院”铜牌，另有一串鲜活数据：年收入10.33亿元，比上年增长22.53%﹪；员工工资和福利新增4964万元，同比增加33.8%﹪；管理费相比减少2037万元。巨变始于新任院长曾其毅。
2010年6月，相继担任过广州市儿童医院院长、广州市卫生局副局长的曾其毅，受命执掌珠江医院。身为国内儿科领域赫赫有名的专家，他被有过一面之缘的云南保山医生王建这样描述：为人并不张扬，衣着随便，带一块电子表，在学术上比较谦虚，会后主动与大家交流经验。
然而，即便专业领域颇具建树，且拥有MBA教育背景，又熟

悉医院管理，曾其毅对到任后遭遇的掣肘仍感始料不及。当时留给他的选择只有一种——消除阻碍，谋求发展，自此珠江医院的改革大戏渐入佳境。


上任遇困
管理学中强调，良好的管理来自于管理者找到一群合适的人，各自放在合适的岗位，在一定条件下去做合适的事情。换句话说，“人”是管理工作的核心元素，好的管理者需要组建一支相互熟悉、具有较强执行力的管理团队。
曾其毅上任之初正是难在此处——他没有组建管理团队的机会。
在他单枪匹马履职之前，珠江医院刚刚结束干部换届，即使身为院长，也没有重新选拔干部的权力，不能按照自己的想法调整干部职务，“各岗位的人员能用也得用，不能用也要培训到能用，别无选择”。
现实摆在眼前，他不熟悉这支管理团队，反之，团队成员对他也缺乏了解。“没有认同你的团队和理解你的骨干，推进工作的难度显然很大。”时隔一年，曾其毅回忆此事时，仍连讲三遍“很难”。
很快，纾解困阻的计划浮现，首个策略看上去稍显老套——文化建设。不过他对其赋予新意。在曾其毅看来，形形色色的医院文化，其根本在于“弄清楚究竟要做什么”。为此他组织医院干部制定中、近期发展规划，随后又根据国家“十二五”规划制定出医院的“十二五”远景目标，旨在通过统一方向来凝聚职工思想。事实表明，由于工作思路明晰，并经过多次引导，职工的理念逐渐转变。
紧随其后的措施还有，向全体职工公开医院窘迫的财务状况。此前几年，珠江医院投入大量资金建设新医疗区，欠下巨额债务。由于领导层一直担心影响职工积极性，始终没有如实公开财务赤字。但曾其毅的观点恰恰相反，他把医院欠债理解为“固定资产的提前投资”，根本不算难以启齿的秘密。而且他认为，让职工明白医院困境，反而能激发大家的积极性。
当然，除了告知欠账，曾其毅还外聘专家科学分析医院财务现状，寻找化解困境的途径。
一反常态的想法刚刚抛出，马上招致不少误会，甚至遭遇连串反对之声，就连医院几位高层领导也表示“无法接受”。可是，曾其毅坚信，如果不这样做便不能摆脱困境，于是力主公开账目。令人欣慰的是，一段时间过后，知晓内情的职工，“情绪渐渐从迷惑、消极转向积极”。
事实上，上述措施只是曾其毅消除困阻、赢取职工信任诸多案例中的冰山一角。
“我不到17岁就去当知青，也做过赤脚医生，当时看不到光明的前途，也没有很好的生活条件，都能比较阳光地去工作和生活，现在的条件大不一样，看起来所谓的困难根本就不是什么困难，经历多了也就见怪不怪。”当本刊记者问及克服困难的动力何在，曾其毅语速平缓地回答。
至今算是初步“渡河”成功的他，认为自己“还算幸运”，“因为大家逐渐愿意信任我，整体来说干部素质还是挺高的，有大局观”。而且，他把成绩账毫不保留地算给集体，“在党委的支持下，在领导班子的共同努力下，我们的领导成员和干部队伍有了一个比较大的思想转变”。
获得职工信任的曾其毅，接下来的重头戏自然落向医院“软”建设。


增收节支
尽管曾其毅将医院原有欠账理解为“提前投资”，但需要还账的事实无可避免。况且，中国整个大环境都在给员工提高福利，珠江医院显然不能例外。种种经济压力摆在眼前，钱从何来？
常规办法有两种——增收和节支。曾其毅照走这两条老路，却频频使用新招。总体思路是，通过加强控制，促进存量增长，然后创新提高增量，同时借助制度管理，降低管理成本支出。
近几年来，我国社会老龄化趋势加剧，老年病的医疗需求变得越来越旺盛。正是看到这个现实，曾其毅着手组建老年病科。截至目前，起初仅由一两个医生组建的科室，现在“年收入已达到八九百万元”。另外，他还推行“全天候开诊”，周一至周日，每天早上8点到晚上9点，门诊向患者开放。
然而事情没有想象中那样顺利，与当初提出公布医院欠账一样，延长门诊时间的想法同样遭到质疑。“刚开始大家不太接受，认为操作难度很大。”由于存在抵触情绪，曾其毅不得不再次选行“曲线”，先根据患者日常看病规律，找到增开时间段存在接诊可能性的科室，开放周一至周五的中午和夜间门诊。即便如此，持反对者仍为数不少，导致午、夜诊刚持续两月便面临“夭折”。就在或去或留的关键时刻，曾其毅决定凭一己之力延续这条道路。
效果出乎意料，开放午、夜诊的首个季度，医院平均每天增加60名患者。到第二季度，患者的数量进一步增加。“现在来看，仅仅这一项措施就为医院增加年收入近2000万元，而成本只是每天投入6名左右的医生。”说到此处，语速一直平缓的曾其毅，稍稍提高嗓门，露出了难得一见的微笑。
除此之外，他还开辟了另外一条增收渠道。
通常来讲，国内医院普遍认为自己的主要收入来自于“住院”，因而常常出现“重住院轻门诊”的迹象。正因为如此，一些病情较轻的患者被安排住院的新闻频现报端。曾其毅却反其道而行之，在院内会议等多种场合反复宣讲，“80%?90%的患者是不需要住院的，我们要改变过去主要服务住院患者的思想，抽出相当的诊疗力量，注重服务那些不需要住院的患者，这也是社会、国家对医疗机构的期待。”又是一个艰难的转变。
不过结果还是呈现出积极色彩。据《中国医院院长》记者了解，珠江医院的日门诊量，在2010年之前只有周一才超过3000人，而2011年第一季度，所有工作日的门诊量均已超过3500人。在刚实施新政的2010年，全年总门诊量83.2万人次，同比增长13.8%﹪。
为提高门诊量，珠江医院还组织医生出外“义诊”，间接宣传医院的专业和技术特色，让患者了解并选择到珠江医院就诊。其中肇庆、顺德和佛山更是常去之地。此举同样收到良好效果。另外，医院还设法与周边城市建立医保联合，争取医保患者，同时给患者就医提供方便。“这些工作是分管副院长带队下去的，我觉得是一个很好的思路，因此全力支持。”曾其毅告诉记者。
增收的另一端是节支。针对历史欠款，曾其毅主张尽快清账。他先根据欠款时间制定还款顺序，然后将还款时间告知供应商。与还款时间同步送达供应商的信息还有：如果想插队早点儿得到欠款，就得给医院折扣。不出他所料，很多供应商愿意打折，“能够高高兴兴追回钱，少一点就少一点吧”。
减少旧账额度之余，曾其毅还紧紧捏住新支款项的出口——量力而行进行采购。
具体来讲，经测算一年能回本的医疗器械，且数量不大，立即买；一年半回本的医疗器械，可以买；两三年才能回本并被证明需求量有限、成本高昂的器械，暂缓购买，等到经济状况改善后再补充。
事实上，珠江医院还采取了一项隐性减支措施，即把采购价格压到很低。所压低部分的差价，其实往往是企业给医院预留的公关费用，也就是常说的“回扣”。珠江医院拒绝了这份灰色收入。
采访过程中，曾其毅没有向本刊记者透露各项节支措施分别带来的节省额度，但提供了一份总体数据：2010年医院总收入增长近3亿元，而管理成本和其他成本却不增反降，同比减少2300万元。
需要强调的是，倡导节省的曾其毅并未钻进节支“牛角尖”。他提出节省要以保证两项开支为前提：一是保障员工的工资和福利；二是树立良好的医院形象，新采购货款务必在3个月内结清。尤其是前者，他不仅不主张勒紧职工的腰带，相反大幅度增加职工福利，逐渐与地区内同等规模医院保持同步。
当然，无论是增收亦或节支，曾其毅始终强调维护患者利益。一个典型的事例是，早在卫生部直接干预之前，他就已经要求医生严格控制抗生素的使用。2010年7月26日，他受邀到其他医院讲课。事后该院发布的一条消息称：曾院长用生动的例子从不同的角度讲解抗生素的副作用，希望广大医务工作者在日常的诊疗活动中合理使用抗生素，确保患者用药安全。



管理有别
在门诊大厅，摆着一张长条桌，上面放着签到本，要求每位职工每天上班时签上姓名和时间。实际上，曾其毅明确表示反对计时上班制度，但囿于已经形成传统，“不好一下改掉”。显然，他上任之后注重历史沿革，没有“一切推倒重来”。
其反对的核心理由在于，医生的劳动主要依靠创造性，如果医院照搬生产企业的管理模式，“那样就是不尊重人，不尊重医生的工作特点”。不仅如此，单论考核时间，每当医生加班时劳动报酬怎么算？
在管理上，曾其毅被同事评价为“擅于用人之长和注意发挥员工的积极性”。该院一位中医硕士，被分配到医务处做干事。有一天，曾其毅主动找到他，询问愿不愿意从事临床工作，得到肯定答复后，不久便将他调到中医科。而他留下的空缺，由另外一位专业性强且有管理热情的职工补上。
伴随各种琐碎的管理实例，曾其毅总结出管理综合医院与儿童医院的差别。
“最显著的不同是，一个城市往往只有一家儿童医院，基本上没有竞争对手。”由于儿童医院医疗服务容量低，满足不了社会需求，无形中给管理带来方便，即便暴露出来一些小问题，也经常被忙碌掩盖。
珠江医院面临的情况则完全不同，周边共有5家同等级医院，而全区才150万人口，医疗服务容量和服务能力两项指标远超当地需求。况且，另有不少区级医院。激烈的竞争对管理者提出了更高的要求。
再看医院内部。曾其毅认为，当年广州市儿童医院的团队，综合素质相对偏低，每天只是忙于大量的日常工作，学科建设相对滞后。但具有军队“血统”的珠江医院，现在身为高校附属医疗机构，职工素质较高，专家队伍更加庞大，蕴藏的思想更加多元，管理这样的团队，更加需要学习型领导者。
此外，与广州市儿童医院相比，珠江医院的建筑面积更大，导致管理成本更高，管理难度更大。
面对种种压力，曾其毅给自己设定了四条“合格院长”标准：树立一个切合实际的高目标；有能力、有决心带领团队实现目标，给患者快速带来利益；为职工提供发展空间和平台；给员工带来福利。
其中第三条尤其被看重。比如，医院找来几名外教给职工培训英语。“没想到员工热情很高，有200多人报名，其中不乏高素质的专家，工作很忙也不缺席。”此举最直接的好处，被曾其毅描述为，“提升了职工的英语水平，可以阅读专业论文，快速提高专业能力，目前一个学习型组织基本形成。”


思辨职业化
有一道“天问”一直高悬于医疗领域，最近几年围绕此话题的讨论尤为热烈——医院院长究竟是拥有医学背景的好，还是从MBA毕业的好？曾其毅也曾纠结于这个问题，直到一次国外之行。
上世纪末，他到澳大利亚访问交流，课程正是医院院长职业化。与此同时，美国亦把医疗作为产业管理，那时国内外的观点普遍倒向“职业化”。不过他走访澳洲和美国的医院后，“发现问题来了”。
曾其毅看到，澳洲一家擅长治疗心脏病的医院，原本专业技术算是上乘，但最近十年却几乎没有任何进步。该院心脏科主任透露，核心原因在于院长不懂医疗，“说什么也不懂，影响了专业发展”。
与院长职业化有关的经历，还有一例对他影响颇深。在就读MBA期间，他刻意询问了一位美国教授：“是管理专业背景的人做院长好，还是医学背景的人当院长好？”医生出身的这位教授，曾经担任7年院长，再跳到大学授课，后来又回到管理岗位。“没想到第一次询问，他并不直接回答问题。”
曾其毅没有善罢甘休，当问到第三次时，这位教授打出“太极”：MBA出身的职业院长，往往更多考虑成本、效益、流程和人力资源配置；拥有医学背景的院长，则习惯考虑医疗质量和专科发展。
尽管这位教授没有给出明确答案，但曾其毅明白，相比而言，医院院长还是由有医学背景的人来当更好，至少与其团队之间的沟通更加容易。毕竟，医院的宗旨是为患者提供优质的医疗技术服务，只有提高医疗质量、降低死亡率、促进学科发展，才是医院获得长远发展的根本要件。
他还对此举例说明：省内有A和B两家医院，在管理上，A医院不如职业化管理的B医院，但A医院拥有技术优势。此时政府就会考虑，如果失去A医院，当地的医疗水平必然降低，政府对百姓的医疗保障将受到冲击。但反过来，如果没有B医院，情况却不会如此。
正是着眼于此，曾其毅在管理实践中提倡，“我们把医疗技术提高，患者在其他医院看不好，自然会选择到我们医院来。”所以，他坚持认为，院长是否该职业化是一个辩证命题，看上去哪种说法都没有错，“只是有一点可以肯定，医院以技术为核心寻求发展，必然经得起时间考验”。
注重医疗技术含量的曾其毅，在2010年底围绕“技术”制定出珠江医院今年的奔走道路。首要目标是建设两家分院，即脑科分院和儿科分院。“当我们把两家分院建设好，核心竞争力就已真正形成，届时我们的学术地位得以巩固，自然不惧怕竞争。”曾其毅一字一顿地告诉本刊记者。