核心竞争力，1990年，著名管理专家C.K.Pcahalad和Gary Hame在他们的著作The core Competence of the Comporation一书中首次提出，他们认为：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”这一概念一经提出，很快在各行各业中得以实践，并得到了极大的完善和发展。现在我们认为，所谓核心竞争力，就是企业有效地获取、协调、配置各种资源和技术一体化的能力，并使之成为支持企业发展壮大、保障持续性竞争优势的独特能力。构成核心竞争力的核心是企业的核心技术能力。



中国民营医院从上世纪80年代中期萌芽，至90年代中期有所发展，到了21世纪初国家放开医疗市场以后才得以繁荣发展，走到今天，全国上一定规模的民营医院约为1500余家，其中专科医院或以专科模式经营的占80%以上，部分民营医院已经形成集团化连锁经营模式进行纵向定位、横向发展。随着局部地区竞争的加剧，一系列经营管理问题在竞争中凸现出来了。外部环境的政策歧视、诚信危机，内部环境的资源整合、技术管理，多方面在竞争中表现乏力。医院的经营管理者们开始思考，在内外交困的环境中，民营医院应该凭借什么脱颖而出？是技术？是服务？是品牌？还是我们所没有发现的什么？思考归思考，惨烈的竞争还在继续。事实上，人们已经在思考什么是医院核心竞争力的问题了，难堪的是他们仍旧混沌不清。民营医院的核心竞争力到底是什么？对此，笔者作了大量的深入调查和研究，在此与各位医界朋友、营销管理界朋友分享探讨。

民营医院的竞争发展历史

首先，我们回顾一下民营医院的竞争发展历史。笔者认为，民营医院的竞争发展大概经历医生导向、科技导向、服务导向、品牌导向四个阶段。当然这四个阶段其实

也是交汇进行的，笔者所指的是该阶段的主要竞争表现。

医生导向阶段

2000年以前，一方面，国家卫生部相关政策尚不明朗，民间资本进入医疗市场总的态势相对谨慎，民营医院的发展比较缓慢，所以这一时期的民营医院投资少、规模小，大多数以挂靠公立医院的形式经营；另一方，民营医院作为一种新兴的医疗模式存在，患者普遍愿意尝试性消费，老百姓对民营医院的接受程度高，排斥性小。基于这两方面的原因，民营医院只要能聘到几个退休老医生，就可以大张旗鼓进行“专家”优势的宣传了，而且患者对广告的敏感性特别强，只要广告一刊发，效果立竿见影，马上门庭若市。总的说来，这一阶段，最吸引患者的是专家，最重要的医院竞争力就是医生团队。

科技导向阶段

2001年至2003年，除了惯用的“专家”优势之外，设备技术的竞争开始火爆。进入本世纪初，民营医院近乎疯狂的原始资本积累阶段已经完成，产生一大批靠“性病”发家致富的暴发户，特别以福建莆田人为代表“莆田军团”，整个的亲朋好友，一股脑儿办医发财去了。如此，造成大量非医务人员“披挂上阵”的混乱局面，为后期的发展留下许多后遗症。早期医生导向阶段，所有民营医院都在比拼专家优势，可是专家在其中并没有真正发挥作用，更多的是当做装饰性的奢侈品，临床实际开处方的人可能只是一般的医务人员，甚至是没有任何资质的“农民”。坑蒙拐骗成风，接着就是一系列的医疗事故。老百姓开始对民营医院产生警惕，对专家宣传也不太相信了。商人总是有办法的，专家不灵没关系，形形色色的“先进设备”、“先进疗法”随即登堂入室。比如治疗前列前的介入导融术、微波治疗仪；治疗性病的基因药物、纳米技术、生物检测等；检查妇科疾病的阴道镜B超、彩色B超等。一时间，民营医院的科技技术比拼热火朝天，掀起了一股不小“医备竞赛”狂潮。这一阶段持续时间很短，原因是有些医院利用高新科技概念欺骗患者频频被曝光；有些所谓的尖端技术具有很大的副作用或者只能暂时解决病痛，一个个患者开始找医院的麻烦；再加上设备技术严重同质化，新的卖点再次面临淘汰。

服务导向阶段

2004年至2005年，技术竞赛实际还在继续，只不过已经冷淡多了。这一阶段主要表现出三种态势：

1、患者对民营医院的诸多质疑和投诉越来越多，安抚患者的不满情绪和获取患者的好感成了医院管理者的重要任务。

2、新的更具实力的竞争对手快速涌入市场，患者的选择性增强了，单纯的医疗技术服务已经不能满足患者的就医需求。

3、提供优雅舒适的就医环境和承诺解决患者的后顾之忧成了这一阶段明显的营销特征。因此，民营医院的服务大比拼开始了。比如，就医流程的简化、问诊时间的增长、亲情服务、微笑服务、家庭式服务等。在一些常见病、慢性病领域出现了信誉卡跟踪、会员制等多种服务模式，民营医院的灵活经营方式获得了很多患者的认同。但是也有部分医疗机构为了吸引患者，作了一些不现实的、无法兑现的承诺，使患者上当受骗，影响了整个行业的信誉度。总的来讲，民营医院在这一阶段的发展是具有跨越性意义的，少部分实力雄厚、提供优质服务的医院逐渐表现出较强的竞争优势。

品牌导向阶段

经过以上三个方面的分析，我们不禁要问，是否“服务”就是竞争的终点？如果不是，“服务”之后又是什么呢？带着这些问题，我们再来看一下目前民营医院的竞争状况。近一年来，民营医院市场蜂拥而上的现象明显减弱了，代之而起的是少而精的连锁医院、品牌医院的加入。前期成立的许多医院在市场竞争中尽管也是广告铺天盖地，但是除了觉得拼命抢夺患者之外，看不出什么野心和目的。后来者就大不一样了，携强大的连锁集团品牌背景、雄厚的资金实力、一流的服务理念和服务技术、大规模超豪华阵容，一入市场就是招招锋锐，直指板块第一品牌的目标。这种锐利的品牌亮剑往往要持续一年左右，之后就明显减弱。如昆明的玛丽亚女子医院和曙光男科医院等，经过一年多的汹涌营销，两家医院基本奠定了在妇科和男科的领先地位。

目前，整个医疗市场处于一种胶着状态，似乎谁也不想侵犯谁，大家相安无事。其实，大家都是揣着明白装糊涂，小型医院在想下一步怎么生存，大型医院在酝酿新一轮的洗牌战争。寂静，是暴风雨的前奏。可是，经过那么多的招数之后，民营医院还有什么招数没使出来吗，往下残酷洗牌将凭什么彻底胜出呢？这个问题所有的人都在思考。笔者认为，问题的答案就是核心竞争力，接下来，品牌医院将凭借超强的优势资源整合，打造一流的核心竞争力，彻底巩固其持久性的竞争优势。

核心竞争力，无可匹敌的竞争利器

在现实中，大多数人对核心竞争力的认识是模糊的。他们认为资本是核心竞争力，专家队伍是核心竞争力，先进技术设备是核心竞争力，疗效是核心竞争力，品牌是核心竞争力......事实是，这些只是构成核心竞争力的某些要素，不是核心竞争力！以上这些都是可以模仿甚至复制的，而核心竞争力是独有的、排他的，不可模仿和复制，是一种创造持续竞争优势的独特能力。那么，作为新兴的民营医院，如何在竞争中构建自己的核心竞争力呢？笔者认为，最为重要的是培养核心技术能力，核心技术是医院存在的意义和生存的根本，具备核心技术能力对医院具有无比重要的战略意义。核心技术能力包括核心技术研发创新能力（技术储备）和核心技术转化应用能力（技术运用）。

双管齐下打造核心技术储备能力

理论归理论，在现实操作中，我们还必须考虑实际情况。中国民营医院的发展历史只有短短20年时间，实际发展约10年时间，几乎所有的医院目前尚无自主研发能力，更多的是依靠现有技术的转化运用，可以说，这是制约民营医院发展壮大的根本原因。但是在打造民营医院技术储备能力方面也并非束手无策，确定核心目标以后，我们可以通过变通的方式弥补这方面的不足。这种变通就是：自主研发和技术购买双管齐下。首先，自主研发是针对核心目标进行的疑难攻关，通过自建实验室和研发中心，组建专家队伍及研发团队，开展基于经验的总结创新，目标是获得具有特效性的独有的协定处方。其次，通过购买具有自主知识产权的科研成果，强化核心技术储备能力，也可以与研究项目与医院核心目标相一致的科研单位进行技术合作，保持相对稳定的技术研发优势。

全力以赴打造核心技术转化运用能力

核心技术研发能力是我们的弱项，所以充分发挥和强化核心技术转化运用能力就是决定竞争取胜的关键。在这里，我们从以下几方面破解如何强化核心技术转化应用能力。

1、核心技术定位

医院所拥有的核心技术，如果要转化为市场核心竞争优势，必须划清核心技术定位。这种定位有两种导向，即顾客（患者）偏好导向和学术原理导向。参与市场竞争，接近消费者、直接满足消费需求为第一要务。所以，需要转化为竞争优势的核心技术，必须首先具备“顾客偏好主导”性。

2、核心产品定位

医院的核心产品就是针对核心病种的服务技术，核心产品的定位实际也是核心病种的定位。换言之，医院主要针对的病种是什么，或者哪种或哪几种疾病是医院最具竞争优势的领域。中国的民营医院80%是以专科医院的形式存在的，基本上走的是“大专科，小综合”的模式，因为这样的模式有利于集中优势资源突破市场。就算综合医院，也是以专科特色表现在市场竞争中的。所以核心产品的定位就是核心服务优势的定位，这种定位是基于核心技术的，偏离核心技术的“多元化”经营，不可能具备核心竞争力。

3、核心服务能力

核心服务能力是核心竞争力的重要组成部分，是转化应用核心技术最直接的能力。主要表现为服务个性化与服务差异化。服务个性化是相对于医院内部而言的；服务差异化是相对于医院外部环境而言的。医院作为技术性、服务性极强的单位实体，服务的个性化与差异化在竞争中显得尤为重要。个性化服务须因人、因病、因时、因地为患者提供全方位的诊疗、护理及跟踪服务，目标不是简单的“以患者为中心”一句空话，而是必须具体到“患者满意”直至“患者忠诚”。患者忠诚是体现医院核心竞争力的最高境界。另外，差异化是在核心技术应用过程中，明显区别于竞争对手的服务优势。在这里需要强调的是，不是某种行为或某种技术的差异化，而是基于核心竞争力不可模仿和复制的差异化。

4、核心价值观

核心竞争力的本质是核心价值观，而核心价值观的最高境界，体现在“顾客忠诚度”上。不了解这一点，核心技术的转化就没有太多的实际意义，更谈不上应用了。作为医院，笔者认为，核心价值观的体现还可以细分为“患者忠诚”和“社会认同”两个方面。在这里，企业形象（CI）、顾客满意（CS）、顾客忠诚（CL）简称3S，笔者称之为“顾客导向价值链”，它是以CL主导的核心竞争力系统。作为医院，构建核心竞争力系统，必须以“患者忠诚”和“社会认同”为主导性核心价值观。具体说来，患者忠诚是核心服务的目的和结果，表现的是基于患者的个体价值。但是我们必须明确，虽然民营医院（盈利性）属于企业性质，目的是获取最大化利润。却也有别于普通的企业，医院同时还体现一种社会公益性质，纯粹以利益为经营导向的医院不可能普遍获得老百姓的认同，那它就不可能真正具备核心竞争力。而正是这一点，现在的很多民营医院经营管理者没有引起足够的重视，所以，除了广告拼杀之外，很多医院不知道还有什么更能体现医院服务能力，更能表现医院的社会责任感。

本主题由 System 于 2012-6-28 23:00 撤销图章