摘要：医院以调整收入分配为主要目的，在缺乏工作分析的条件下进行了岗位设置，分为专业技术、管理和工勤这三类岗位。由于工作目标仅为眼前现实，历史问题不能一时解决，管理水平难以快速提升，岗位设置在设岗、定级、考评等方面都遇到问题，未达到满意效果。我们需要围绕岗位设置做好人员准入、培训和考核，需要推进人才队伍的团队建设、进行人员配备，也需要根据绩效考核情况及时审查和调整岗位设置内容，还需要辩证地运用因人设岗和因岗设人，努力做到事得其人、人尽其能。

　　关键词：医院 岗位设置 工作分析 人力资源

　　医院作为人才、知识密集型的事业单位，在知识经济时代及当前人事制度下，如何以科学发展观为指导，全面体现以人为本的人力资源管理，将是一个重要的挑战和机遇[1]。我院2009年开始落实医药卫生体制改革及实施事业单位绩效工资的有关文件精神，进行岗位设置，分为专业技术、管理和工勤这三类岗位[2]。由于医院以调整收入分配为主要目的，在缺乏工作分析的条件下进行了医院岗位设置，至今，仍无法摆脱卫生专业技术人员总量不足、结构失衡、同工不同酬等难题，岗位设置在设岗、定级、考评等方面都遇到问题，未达到满意效果。

　　1认识岗位及岗位设置

　　1.1 岗位的产生

　　事，即工作任务是动态的，如果让一定的人去做一定职责范围的事，工作任务就能归入到“岗位”。岗位最初是静态的，就是把什么样的事情或责任交给负责这部分工作任务的人来做。而在这个岗位上，作为负责这个岗位的人，在不同的时间会有不同的任务。

　　1.2 岗位与人的匹配

　　我们可以把人事管理分为两大部分工作，一部分是“人”的工作，包括培训人、使用人、激励人等，一部分是“岗位”的工作。也就是让“人”在某个“岗位”的环境中做事情，用俗话说就是“一个萝卜一个坑”。要在合适的位置配好合适的“人”，并让人有一个有序、规范、利于发挥其才能的环境。这样才能把人的能力有机组织、聚变，以达到组织发展和目标实现。

　　1.3 岗位设置的原则

　　岗位设置就是先挖坑，再填萝卜。我们一般都要遵循“因事设岗”、“因岗设人”的基本原则。但岗位和岗位设置并非一成不变，它是动态发展的。环境与工作之间也有着辩证的关系：做事以改变环境，环境促使做某些事，岗位中的工作内容可能会被环境改变，这是事物运行的规律。好比水沿着渠道流行，车顺着道路行驶，但“走的人多了也就成了路”，渠道和路都可能随着情况而发生变化；设置环境的工作就是挖渠、筑道，就是对已经做好的渠道进行定点管理、动态巡查、日常疏通、后期规划改建等。

　　2 工作分析的必要性与缺位

　　2.1 工作分析的作用

　　其实，在“挖坑”之前，还有一个必不可少的前期工作，就是工作分析，又称岗位分析、职位分析，它是人力资源管理工作的基础[3]。把一个组织的工作目标分解到各部门，再从各部门分解到各岗位，此时，经过工作分析就明确了岗位职责，以此为基础来进行岗位设置，就能明确出哪个岗位，需要承担什么职责以及什么岗位需要什么样的任职条件。

　　2.2 岗位说明书的制定

　　2.2.1 拟定岗位说明书的任务分配

　　我们挖了三类“坑”，来分别填三种“萝卜”，也就是按现在的岗位分类，可以分为三类：专业技术、管理和工勤岗位。其中，专业技术岗位分为1-13级，管理岗位分为1-10级，工勤岗位分为1-5级[2]。

　　岗位说明书是记录工作分析结果的文件[3]。我们以科室为单位拟定岗位说明书，实际上也算进行了粗略的工作分析。对于临床部分的岗位说明书，由医务科负责指导和把关；对于护理部分的岗位说明书，由护理部负责指导和把关；对于医技部分的岗位说明书，由质控科负责指导和把关。在此之外，管理和工勤人员，都归到各科室自行负责，最后，由各科室汇总到人事科。

　　2.2.2 修订岗位说明书的现实妥协

　　岗位说明书拟定之后，我们发现各科室的质量和标准都参差不齐，存在不少问题。尽管在医疗机构各级各类人员的岗位职责都有一定的参考标准，但毕竟具体情况有区别。尤其是职能管理部门，工作职责的弹性更大，岗位设置更难把握。最终修正的结果还是根据医院各类人员岗位职责来修订，按职称系列拟定岗位说明书。不管做什么工作，都按该职称的要求来修订。这也是和现实困难的一个无奈的妥协。比如，对于财务科的近20个岗位，都是按会计系列职称的专业技术岗位说明书。临床各级医务人员的岗位职责，相对好划分，工作内容和业务性质比较单纯，也有一些现成的标准，但对于医技科室就复杂了，有很多不同的岗位内容，而对于管理部门则是最复杂的。总之，在医院各类人员工作职责制度的指引下，按照统一的模板制定了各级各类岗位说明书。这些岗位说明书不一定能客观准确地概括该岗位的职责、任职条件、工作标准等，但是能够用于套用工资级别，也算达到了我们这项工作的目标。

　　2.3 岗位设置的困境分析

　　2.2.1 工作目标仅为眼前现实

　　由于现实工作目标定位为收入分配，我们的这项工作没有收到推进人力资源管理的效果。我们的上级部门对这项工作的目标，也不是定位在改进医院的人力资源管理工作，而是从编制的角度出发，对编制内人员的工资进行套改。由于种种原因，他们和卫生事业单位的管理者一样，也只愿意着眼于解决眼前的问题。

　　2.2.2 历史问题不能一时解决

　　我们一方面目标存在问题，另一方面人事工作之前也存在不少历史负担。比如，医院的人员组成非常复杂，除了有编制内员工，还有编制外的，有临时的，编制内的员工还包括集体编制的。再比如，医院管理体制改革困难重重，医院管理专业化、职业化尚未实现，从事管理工作的人员多是从临床到职能科室，缺乏系统的管理培训，还在用计划经济时代的工作手段和思想政治教育的方式来进行人力资源管理。

　　2.2.3 管理水平难以快速提升

　　核心的问题应该在于我们的管理水平还没有达到一定的层次，就好像一台拖拉机根本就不需要飞机的引擎一样。目前，医院的管理还处于经验管理阶段，因此，工作分析的基础薄弱，也代表着医院管理能力的局限。

　　3 岗位定级的实施

　　3.1量化考评未达预期效果

　　专业技术人员是我们最大的一类人员，包括卫生专业技术人员和其他专业技术人员。对于卫生专业技术人员，我们采取了量化考评的方式。但是，在现有工作基础上，有的量化指标难以找到客观、准确的依据。对于学历、工作年资、论文等分数，相对比较好量化，但对业务工作表现部分很难量化，即使采取量化评分也很难拉开等次。后来我们根据高、中、初的不同职称级别来要求相应的分数区间，各科室对科内人员的评分还是趋于一致，对职称评聘的参考意义非常有限。

　　3.2 设岗范围局限于编制内人员

　　需要特别说明的是，我们这一次做岗位设置，只是针对编制内的人员。而实际上，尤其对护士而言，编制内的人员和编制外的人员，所做的工作并没有什么不同。甚至还存在“同工不同酬”的问题，这个问题仅由医院是无法解决的[4]。

　　3.3 管理岗位的设置难题

　　3.3.1 管理岗位级数受单位行政级别的限制

　　管理干部是关键。虽说这些让“人”做事的“人”是人事工作的重中之重，但是管理人员如果没有专业技术职称，就只能按管理岗位，设置在九级到六级的级别内。因为单位的级别是副处级，管理岗位的最高级只能到六级，院长设为管理六级，副院长设为管理七级，科长设为管理八级，一般科员为管理九级。卫生事业单位的最高管理级别也只能到三级[2]。

　　3.3.2 管理岗位级数与职务级别的强制对应

　　由于管理人员的设岗不存在级别的竞争，工作似乎缺乏做细做深的动力，不利于发挥管理人员的积极性。其实，我们应该将职务与职级分开，把工作职责与相应待遇挂钩。让具备一定能力和条件的九级职员即使不当科长也能晋升为八级职员，断开职务与职级的强制对应关系，也有利于医院以后取消行政级别的发展趋势[5]。

　　3.3.3 管理部门的人员都积极靠向专业技术岗位

　　在我们的实际工作中，因为这项岗位设置工作是朝着工资级别套改的目标，只要是有职称的人员都不愿意把工资朝管理级别上套改，而选择朝专业技术级别上套改。其原因在于管理岗位的工资级别弹性小，上升空间小，总体待遇低。

　　管理部门中没有职称的管理人员在退休时一般最多到八级职员，而从专业技术岗位的级别来算，一般都可以到七级以上，甚至达到三级、二级。专业技术岗位四级的待遇基本上相当于管理岗位四级，即正厅级，而我们医院的行政级别为副处级，就算是院长的行政级别，也就是副处级。所以，和专业技术岗位的待遇比较，做管理工作但又有专业技术职称的人，基本上都是选择专业技术岗位的工资待遇。因此，我们也是按着有专业技术职称的人员，都按专业技术人员来设岗的这个原则来操作。

　　3.3.4 决定岗位性质的往往是身份来而非岗位工作内容

　　由于管理的工作内容比较模糊，我们往往难以界定有的岗位的性质是管理，还是专业或者工勤。而且，工勤人员经常也被赋予管理职能，被要求某些专业技能。因此，对于工勤岗位的设置也经常有着争议。可能我们只能说，有些岗位最好是要求具备相应的专业技术能力的人员。但是，由于一些历史原因，医院还有部分工勤编制的人员在从事着管理工作，这些人如果没有职称去套，就会走工勤系列级别。这也是不合理的现象。

　　3.4 “双肩挑”面对的历史问题

　　3.4.1 在院部兼职管理岗位的临床专业技术人员

　　对于管理干部设岗，尤其是“双肩挑”人员的设岗，我们遇到了不少问题。有的临床专业技术人员在院部兼任院领导或职能科室职务，是按“双肩挑”设岗，他们在选择待遇时呈现“一面倒”地选择原临床的专业技术岗位，按原职称系列晋升。

　　3.4.2 在临床承担中层管理干部工作的专业技术人员

　　临床的科主任、护士长在从事卫生专业技术工作的同时，也承担管理工作。这些人应该也和有的院领导一样，属于“双肩挑”的岗位。但我们更是难以考虑到其管理职能。因为各级各类人员的比例、双肩挑的指标等，都有比例控制。尽管这些人都有具体的管理工作，并在中层干部考核目标管理中有进行考核。但在岗位设置中，我们并没有另外考虑，而是全部按专业技术岗位设置了。这样有利于他们的工资待遇和利益，对简化我们的工作也有很大的作用。另一方面，我们的中层干部管理目标考核也是岗位设置的一项延续性工作，属于绩效考核的一个重要措施，对医院的工作有着很大的影响。我们只能通过制定具体的任期目标、签订目标责任书、定期进行目标考核等其他措施来进行管理职能的督导。

　　4 岗位设置的成果及发展展望

　　尽管这项岗位设置工作有不少与现实和历史的妥协之处，但我们在稳定的前提下，实现了一定的发展，为未来进一步的工作打下了基础，搭建起了一个框架。目前最主要的成绩就是引起了大家的重视，宣传了一些新的人力资源管理理念。

　　4.1 围绕岗位设置的人员准入、培训和考核工作

　　在今后的工作中，我们还可以结合岗位设置来做专业技术人员的聘后管理工作，还可以结合岗位要求和选人、育人、考核方向，来完成或推进很多“人”的工作。比如招聘、培训、考核等，有的还需要联合其他部门来一起做。

　　对“双肩挑”的职能科室负责人和没有职称的科员，我们应该在日常工作的同时，以调研项目的形式布置一部分课题，促使他们深入思考、实践，提高职能工作水平，以免浮于简单而繁杂的事务性工作。

　　对专业技术人员，我们要明确各专业各层次人才的发展方向和目标。我们可以专业技术人员职称评聘为切入点推动人才工作。例如，对高级职称的人员，由人事科联合科教科选拔一批院管拔尖人才或学科带头人；对中级职称以上的医疗、教学、科研各类人才，确定重点培养对象，给予支持，明确目标，进行考核和动态管理；对于初级的尤其是新毕业的人员，要督促、联合科教部门进行三基培训。通过培训来提高医务人员素质，持续改进医疗质量。

　　4.2 基于岗位设置的人才队伍团队建设、人员配备安排

　　在岗位选人时，除了要考虑该岗位任职条件的基本要求和部门的职责相结合，也要考虑该部门的人才结构、专业特长、性格、年龄等。通过考虑“人”的因素，考虑团队建设，促进“人”与“事”的最佳搭配和和谐。对于有一些工作任务弹性较大的岗位，要考虑其个性化、针对性。

　　4.3 根据绩效考核情况及时审查、调整岗位设置内容

　　有时，我们设置了一些杂事太多的岗位，就是一个岗位上的人什么事都做，连他自己都不知道到底是做什么事情。通常在这种岗位上的人，他不知道自己主要的任务是什么，也会因为没有中心而感到没有成就感。

　　有时，我们把本来可以一个人承担的工作分给几个人共同做，就需要召开大量的协调会议，或是要写大量的报告，造成一个不必要的沟通成本。如果不是出于权力制衡、流程规范等需要，这样会让工作效率大大下降，管理成本大幅增加。

　　4.4 因岗设人和因人设岗的辩证关系

　　岗位设置是一项长期的动态的工作，同时，它涉及很多系统性的管理工作。而它并不是一把万能钥匙，能解决目前所有的管理难题。“因人设岗”的问题，也在很大范围内存在。其实，“因人设岗”和“因岗设人”还存在一定的辩证关系。“因岗设人”是常规的原则要求，“因人设岗”则是在非常情况下的特殊或专项发展的选择。比如，要新发展某个专科的学科带头人，要利用某个优秀人才在某方面的突出特长。但一般情况下，“因人设岗”都是高级的人才，涉及组织的发展战略，也和以人为本的管理思想一致。我的理解是，以前者为“正”、以后者为“奇”，或者说是原则性和灵活性的把握。

　　5 结语

　　人都是在一定的环境中工作，医院的人事政策、制度乃至人际氛围对人的行为有着导向，对工作积极性有深远影响。从人事管理的角度，如果通俗地理解“人事”，就是让人做事，这是最基本的；进一步的要求就是让合适的人去做合适的事，并且不偷懒地把事情做好。如果能理顺“人”与“事”的关系，做到“事得其人，人尽其能”，各方面工作就能规范有序地开展，事业自然蒸蒸日上。