1、战略上不重视

　　对于公立医院改革，这些年来多是风来雨去，院长被搞怕了。今天这个政策明天那个政策，还不如先等子弹飞一会儿。视情况而定变成所谓的战略。如果只是停留在开会强调、宣传口号上，那么职工们就明白了高层的意思，索性大家睁一眼闭一眼。

　　2、执行中脱节

　　如果高层很重视，但中间层的管理干部们混日子，那么那些KPI指标如何落实到每位员工身上？要想中层干部们都积极起来，还别忘了让他们分清工作的重要性排序，因为领导一句话，下面人跟着动，但前提是领导不能老讲不同的话，否则下面的人就没有方向了，甚至会出现有些干部举动与战略相违反。

　　3、只考核部分人员

　　KPI从领导分解到每位员工，也就是说每位员工都达成目标，组织才能达成，不是少数人完成了，总目标就能轻松完成的，否则组织目标也就没有挑战性了。那么从领导到各级人员都必须劲往一处使才能形成一股力量。

　　4、管理有界限

　　有人会问难道没有界限好吗？不混乱吗？举个例子，譬如手术室里，如果大家只听主刀一人，那么这位主刀责任就很大，一旦这位主刀出了问题，谁来负责？因此管理需要有界限，哪些谁来管。但同时也需要有相互“照顾”的部分，以避免有“三不管”地方，真正是团队的绩效为上。

　　5、缺乏沟通

　　有院长说我们有沟通啊，开大会小会不是吗？我这样来说吧，这些会最多只是唐僧念经，底下人还没有紧箍咒，念了也白念。所谓的沟通，是需要双方能真正达成一致意见的，不是单方面灌输就可以了。而且员工们也很聪明，没有对着干的，但可以消极怠工、转移视线等等。院领导要设计让员工有表达想法的机会和途径。

　　绩效管理说简单也简单，定目标、分目标、执行、评估反馈，只是这些都需要人来完成，而人与人之间有太多的不同，不像电脑或机器那样指令式运作，因此才会出现种种问题，解决这些问题的关键点在于组织绩效管理的文化是怎样的，而这需要院长们好好思考的。