绩效衡量指标是个人或组织实现目标或达成目的的程度，因而也是评价管理好坏的尺度，同时也是管理改善的依据。

　　绩效衡量标准因企业而异。同一企业在不同的时段也有差异。随着企业管理水平的提升，绩效标准趋向于逐年提升。

　　绩效衡量方法使用得当可能成为企业改善绩效的助推器，使用不当可能成为绩效改善的拦路虎。如果绩效评价指标不能公正公平客观，就会导致弄虚作假，不少企业出现的“多干不如少干、少干不如不干”的局面，就是绩效衡量标准与评价方法存在问题所致。

　　根据趋利避害原则，员工行为会趋于利益最大化选择，付出与回报成正比，高难度带来高回报，就可能激励员工承担更大责任、创造更多绩效。要获得绩效最大化，绩效衡量标准的建立就显得十分重要。

　　建立绩效衡量标准必须遵循以下原则：可评价、可比较、可实现、可接受、可操作、定量定性结合、长期短期结合。概括起来就是“五可原则”与“二结合原则”。

　　1、可评价原则。

　　如“工作认真”“态度积极”“服从指挥”等无法客观评价的行为就不必列入绩效衡量标准中来，尽量减少主观评价指标。如“收银无差错”“报表无延误”“交办工作无遗漏”才可以进行评价。评价标准还须与岗位职责对应，否则也无法评价。

　　2、可比较原则。

　　既可以相同岗位前后比较，也能够不同岗位横向比较，不能让某些岗位标准过严，也不能让某些岗位标准过宽，企业内部按照同一尺度即可。

　　3、可实现原则。

　　标准不能超越企业实际，不能让多数员工再怎么努力都达不到要求。要避免把标杆人物达到的水准界定为大众化标准。制订标准一定要以大多数员工能够做到为标准。“让员工跳起来够得着”是制订标准的最佳选择。

　　工作达标才能激励员工更好工作；总是不达标则会导致员工挫折感增加，反而不利于员工潜能发挥。

　　4、可接受原则。

　　评价标准一定要企业大多数员工认同。认同和承诺过的目标易于实现。员工不认同，就不可能推动工作开展，更不会带动绩效改善。这与员工参与管理是一脉相承的。

　　5、可操作原则。

　　评价标准不能含混不清、抽象，而必须具体明确，一目了然，便于使用，可以直接操作，即可进行测量；同时还要满足投入成本不能过高的要求。评价成本高又违背了管理效益最大化原则。绩效永远是做出来的，不是评出来的。如有的企业有对业务员的客户满意度评价，怎么测评？谁来帮助评价？坚持公司原则的业务员可能得低分，牺牲公司原则讨好客户的业务员一定得高分。此类评价，花费成本大，还不能取得真实评价，往往变成走形式，则不如不搞。

　　6、定量定性结合原则。

　　定量评价固然重要，但是也不能排除定性分析。企业对不作为、对推诿行为必须进行评价，必须改变“多干多错、不干不错”的混乱局面。为此必须增加定性考核指标，对不作为、推诿、工作责任上移定出扣分评价标准。

　　7、长期短期结合原则。

　　员工由于分工的不同，有的岗位可以立竿见影地看到业绩，有的岗位需要滞后看到业绩，有的岗位是辅助同事的，可能一年也见不到业绩。如果我们“唯业绩论”，就会出现厚此薄彼的情形，就会出现大家抢着做表面上能够看出业绩的工作，而那些对企业长远发展有意义而且必不可少的工作就会被忽略。

　　还以销售管理为例，有的业务员为了自己业绩增加，不惜破坏公司规则，跨地区销售，恶意窜货，甚至低价抢单，短时间内，他的个人业绩一定会上去，长时间来看，必定损害企业整体利益。