“生意难做”，难在营销。营销=运营+销售。

　　我们经常看到行业里的讲座与论坛围绕的是营销问题。包括互联网跟移动端、平台导客的转化、谘询师的定位、低价策略的拓客、品牌打造等话题。

　　近期的热点则是大数据。

　　目前医美机构的大数据运用，看得见的基本都集中在获客上，比如借助互联网平台导入流量。然而行业一致的认识是，大数据未来的趋势是用户管理运营上。

　　漾莱学院近年来，通过大量与机构负责人讨论，了解机构面临的真正挑战，需求改善的办法。

　　借由大数据掌握企业运营现状，进而设计更科学合理的策略和流程。

　　美沃斯采访漾莱学院创始人杨锦华，谈大数据在运营管理中的运用。

　　今天先讲成本的算法，下次谈CRM（客户关系管理）体系。

　　在浮躁的市场中练内功。

　　【先讲一个故事】

　　南方某三线城市有一家民营医院A，本来日子过的挺舒坦。突然同一区域出现竞争对手医院B。新开的B医院装修更豪华，员工穿定制服装上班，请了小明星代言，还投放了大量户外广告。

　　在这样的竞争态势下，A医院业绩掉了20% 。

　　于是A医院派人潜伏到B医院实地调研，观察地点、面积评估租金成本，观察医务人员、服务人员人数、职位配置算出工资成本，调查对手投的广告算出推广成本。

　　经过一系列调研，算出对手主流项目的保本价格，根据对手价格来重新调整自己的价格策略。比如有的项目对方卖6800元才能盈利，现在的定价是7800 元。A医院就把自己的价格调成6600 元。这个价格自己有利润，但成本投入更大的对方则会亏。接着专门针对对手改了广告内容和推广话术，调整了广告媒体，活动一推出，果然业绩开始止损回升。

　　这个故事最大的漏洞就是，你怎么精确算出对方盈与亏的那条价格线。

　　这就是杨锦华要给我们上的课，一堂数学课。

　　被忽略的成本

　　以“成本”为例，一般认为是设备材料+人员团队等。更为科学的算法应该是“有形成本与无形成本”、“直接成本与间接成本”。

　　有形成本较好理解，例如器材开销、人力奖金、场地租金、周转成本、广告成本以及获客成本等。但包含时间、服务、风险、折旧、管理等在内的无形成本就往往被人忽略了。更进一步，还要算竞争成本和客户忠诚度管理的成本。

　　杨锦华表示，只有通过检视服务过程的内部与外部循环图，才能评估成本与成效，彻底了解，究竟哪一项成本最高，哪一项成本的支出需要进行调整。

　　【举个医师人力成本例子】

　　以A医师的人力成本为例

　　A医师每个月底薪2万元，达到一定业绩后追加额外奖金。

　　他的人力成本=底薪+奖金（其他福利不计），直观看起来这个计算方式并没有问题。

　　但导入财务思维后， A医师的人力成本，还需要计算他“真正的”成本。

　　首先，A医师的办公室多大，即A医师的场地占用成本。

　　其次，A医师是否具有主管，如果有主管，这名主管分别又管理了几名同级医师，如果他分管三名同级医师，那么这名主管必须还要再切割三份叠加上去，如果A医师他还要分管其他下属，那么同样要依此切分。即为A医师的医师管理成本。

　　把上述成本折成货币形式，再来计算A医师的人力成本。

　　假设A医师完整的成本开销共计5万元，一个月上班26天，平均月诊量100人次，得出一天约4个客户的看诊量。将5万元的成本除以100个客户，换算出每位客户，A医师所占的单次服务成本。若能在看诊时间上进行数据分析，得出每次的最佳服务品质的看诊时间量，就能再得出A医师的最适配诊量是多少，比对目前的诊量是否合理，就能计算出这位A医师的人力成本是否合理。

　　以此类推，可以计算出谘询师、客服、护士、药师、检验师的成本支出，并且平均到每月服务客户总量，总加起来才可了解每个员工的单位成本，进一步掌握客户的服务成本。

　　有形成本和无形成本的算法，并无严格标准，也没有对错之分。只是强调思维方式的转变——把财务思维纳入运营管理中。

　　其实是抛砖引玉，各家机构可以根据自己的情况分列数项，比如竞争成本、折旧成本、风险成本、人力培训成本、人才流动成本（人才流失会造成客户流失/团队人才流失/新人力进入团队磨合）等。不停留在表面的直观数据之上，而要把时间、精力等也尽可能具象化的折算成货币形式，这样才更接近投入和产出的实际情况。