杭州医疗商城（Medical Mall）成为国内首创将健康医疗和零售商业融合的样板店。

　　其实，类似的跨界整合模式在世界上的许多国家已有尝试。特别是美国，在过去的20多年里，由于各大型购物中心竞争激烈、消费增长乏力，以及电商冲击等因素，不少大型购物中心面临倒闭关门的窘境。医疗机构或医生去租赁商场的空铺位，一方面为商场的开发商带来了利润，另一方面也让医疗走进零售商场。在我国香港和台湾地区，医疗（私人诊所）+商业综合体（或酒店）也早有尝试，前些年经常提到的新加坡百汇集团的“百汇模式”，一直希望在国内复制，也曾在国内上海尝试已有超过10年的时间，至少目前未见有特别成功的案例。这些医疗+商业综合体案例和实践均提示跨界整合的医疗商城不会是一帆风顺的。

　　创新是手段而不是目的，能否为当地特定人群提供物有所值的医疗健康服务并可持续发展，是医疗商城能否成功的关键。而机会则在于这样的创造性资源组合，能否更好地满足明确和未明确的市场需求，未被利用的资源或能力能否被创造性地激发和利用，挖掘充裕而稀缺的资源将是医疗商城做大做强的保证。

　　目前，想要通过与商场共享配套设施、入驻机构等方式，通过共享空间、员工、仪器和技术等方法从而达到减少医疗成本支出的效果是有限的，因为高档商场应该配套的是高档医疗健康服务，其成本支出肯定要比一般的医疗场所要高出许多。从目前媒体报道的医疗商城建设方式来看，可以认为其是一个“供方平台合作社”，合作伙伴需从“合作社”整体系统的优化角度出发，在集聚吸引需方的同时还要考虑优化供方组合入驻、满足市场需求和配置资源，特别是医生资源高效利用等一系列问题，从而形成一个将市场需求与各种资源有效结合起来的高效系统。

　　对于医疗商城来说，所提供的服务对客户而言能否适当满足、客户愿意溢价支付、供方可持续的盈利收入是医疗商城成功的基本三要素，缺一不可。支撑三要素有效存在的则是差异化的服务内涵、专业化技术、有吸引力的产品组合、品牌化的质量和信誉保证、合适的商业保险配套，以及有效的成本控制等6个子系统的卓越运作，这必然对医疗商城的管理提出很高的要求，对于包括特定的产权和租赁组合、个体品牌和诊所品牌的管理、各路专家和人员的成本控制、专项医疗技术的引入组合、基于信任的秩序维护、财务的回报等运营能力在内的多个要素是全新挑战。

　　因此，医疗商城能否具有独特价值与优势尚需实践证明和不断摸索。从目前来看，医疗商城的风险和机会并存，通过快速整合成为“独角兽”、制造出“引爆点”、实现降低自身发展的不确定性和成本的机会不高，而对于领导力的要求却很高。但这类跨界的资源整合对医界、对社会均值得鼓励和尝试。此外，政府尽快制定更健全的政策，来调节多方面元素，理清发展现状、指导发展方向，对于医疗商城的成长是十分明智和必要的。

　　浙江省台州恩泽医疗中心主任  陈海啸