临进年底各个医院都在梳理医院工作，列出2017年的工作总结，展望2018年的工作计划，您是否感觉无从下手，或担心梳理的不够全面呢？今天，馨贤来谈谈个人的经验之谈。多年与医院咨询、辅导、培训的过程中，贤发现当我们医院将医院全面了解之后能够总结出来医院多数存在以下八大类问题：

　　一、医院目标不清

　　目标对于一家医院而言，那是一种凝聚力和向心力；目标对于一个科室而言，那是一个为之奋斗的目标；目标对于一个员工而言，那是一份自强不息的情怀。由于目标的作用巨大，因而当我们在医院内部做绩效调研的必不可少的要问一下医院的目标是什么？科室的目标是什么？个人的目标是什么？调研得到的结果却并不理想。

　　1、战略目标。从医院战略层面上来看，一些员工在问到医院的目标是什么？医院的规划是什么的时候，会出现三种情况：第一种，说不出来。第二种讲不清楚。我们仔细分析了原因发现员工之所以说不出来，讲不清楚是有三个原因的：其一医院没有战略目标、其二医院的战略目标不明确、其三医院的战略目标制定对实际工作无指导意义。

　　2、科室目标。从科室任务层面上来看，无论是问到科主任还是问到科内的员工，我们都曾经听过如下的三类回答：第一类，没有科室目标；第二类，能说出科室的目标，将科室目标与医院目标对应后发现，科室目标与医院目标无关，也就是说科室目标的达成对医院战略目标并没有促进性作用；第三类，科室目标制定的过于片面，或者只重视技术提升，或者只考虑科室创收，并没有全面的看待科室发展、任务达成都需要从那些方面去规划。

　　3、个人目标。从个人发展层面上来看，有些员工有着清晰的个人目标、职业规划，那么他就容易产生自动自发的驱动力。同时，我们发现让干什么就干什么，“听话干活儿”从不带脑袋来的员工也占一定的比率。他们多数从来没有考虑过自己想干什么？自己能干什么？外部环境允许自己干什么？每天活得浑浑噩噩，没有主动性。

　　二、组织机构不顺

　　组织机构是为了医院的发展而服务的，那么，医院的组织机构就应该顺着医院的发展而来，现实中一些医院并不是这样，而是出现了以下的三种情况：

　　1、组织机构不适应医院的发展。多年以前制定的组织机构，随着国家的要求、行业的规范、医院的发展增加了一些新的部门，这些新的部门的设定并不清楚，组织机构早已经不能适应医院的发展了。

　　2、领导层分工不明。高层领导不合是一家医院的发展的最大阻力，这个道理似乎每个人都明白而现实，与此矛盾的是仍然有多数医院的高层领导是面合心不合的。而涉及到领导的分工问题，我们最常见的就是分工不明确导致，有的事情无人管，有的事情却出现了多头管理的情况。

　　3、职能部门职责不明确。从心而论，部门职责不明确这件事情多数不会发现在临床科室上，对于临床科室而言，我治什么病，你干什么活，在我们分科的时候就已经确定了，因而临床科室的部门职责多数都是比较清楚的。容易出现职责不明确的多数是职能科室，遗憾的是当我们向职能部门的科室负责人咨询“科室职责是什么的时候”有一半以上的科室负责人，只能说出科室开展的那些工作，个人开展了那些工作，却无法概括性的描述科室的职责是什么。其二，职能部门还出现了责、权、利不对等情况，从而导致了职责不明确的结果；其三，出现职责“真空地带”。也就是说出现了一些新的问题、新的任务、新的职责，是之前并没有明确是由那个科室负责的，那么就非常容易出现，你不想管，我不想干的，扯皮现象。

　　三、制度奖罚不明

　　无论是医院经营来看，还是从医院运营来看，医院都有一明一暗两只手在时刻维持着医院的秩序。一只看不到的手叫医院文化，一只看到见的手叫制度规范。医院文化的形成少不了制度执行的影响，当制度出现了管不到的地方，又会由医院文化来进行补充。然而，制度靠得是医院的强制性，而文化则靠得是员工的自觉性。医院文化的塑造非一朝一夕，那么制度奖罚的明确性就必须起到应该起到的作用。目前，我们可以看到医院在制度奖罚方面容易出现的两个不足之处：

　　1、制度缺失。制度缺失有两个含义，一个含义是说医院的制度本身是不全面的，出现制度漏洞的地方。坦然而言，制度的来源有三个分别是历史遗留下来的、向标杆医院学习的、医院需要新建的。所以说那一家的医院都有可能出现制度不全面的地方，因为医院在发展，遇到问题在发生变化，客户在发生变化，人员在发生变化，就一定会出现我们以往不曾遇到的问题。但是，我们会发现，医院对待“新问题”的态度不一样，有的医院在遇到“新问题”后会在短时间内出台相应的制度进行约束；有的医院在遇到“新问题”后则出现了当时急忙忙，事后全忘忘的情况。另一个含义是说制度执行不力，也就是说不是没有制度，而是有制度却不执行制度，人情大于制度，看人下菜碟，不能够做到公平、公正、一视同仁。特别是由制度的制定者自身破坏了制度，就会使严密的制度也起不到严肃的作用。

　　2、奖罚不明。奖罚不明主要有三点，第一点是奖罚标准不明，也就是说大家都制度的了解不够深入、不够彻底；第二点是奖罚原因不明，也就是说奖为什么奖、罚为什么罚，执行人不清楚，被执行人也不明白，大家都是稀里糊涂的；第三点是实际奖罚不明，奖罚不仅仅是对于被执行人能够起到作用，对医院的其他员工也能起到“激励”作用。然而有些医院实际奖罚却并不明确，有些做的好的员工，大家也看不到医院对他们有所奖励，而那些做的不好的员工，似乎也没有什么影响。

　　四、工作流程不全

　　工作流程的重要性，馨贤想用麦当劳的例子给大家来说明一下。麦当劳刚进入中国的时候，国内也曾经出现过一个国民快餐品牌。刚开始的时候发展势头十分强劲，但是随着连锁店越来越多，得到的客户投诉也越来越多，投诉的内容多数是不同连锁店菜品质量不一样，服务水平不一样等等。直至后来，这个国民快餐品牌就以关门为终。反观麦当劳，无论是在那一个国家，那一个城市，提供的菜品、服务都是一样的。麦当劳的一致性就源于标准化运营手册，它把员工能用到的，会遇到的各种问题都形成了标准化的工作流程。而后要求大家都严格按照标准化进行操作。为了确保大家都可以按照标准化进行操作，麦当劳还设计了标准化的检查手册等等。他山之石可以攻玉，麦当劳等洋快餐的成功离不开连锁店，连锁店的生命力则离不开标准化手册。而我们医院的各种工作流程起到的就是标准化手册的作用，它可以让我们医院的员工都能按照统一的标准、统一的口径、统一的步骤去进行规范化操作。尽管工作流程有这么重要的意义，目前我们还是能在医院中看到工作流程不全的现象。

　　1、临床科室工作流程不全。临床科室直接接触患者，那么，临床科室工作流程不全对患者及家属而言的影响是最直接的，对我们医院的影响也是最大的。所以，多数医院临床科室工作流程还是比较全面的，差得是对工作流程的持续改进和更新、以及对工作流程执行和对执行的监督。

　　2、职能科室工作流程没有。部队上有一句话“铁打的营盘，流水的兵”，说得是对于部队而言无论换谁来干都可以维持正常的运转，这句话对我们医院而言仍然适用。对于科室而言，不能是由于换了一个人负责，工作就不能正常开展了。那么，我们就需要对职能科室进行工作流程的创建，形成标准的工作操作。