近日看到一个帖子，一个老板抱怨员工拿到年终奖就走人。没过多久另一篇文章则是一位员工担心年底离职拿不到年终奖。于是，年终奖发放时机，离职人员能否拿到奖励，又成为年终岁末的话题。

　　其实，企业之所以发放年终奖的目的，意在激励员工，对其过去一年里的付出给予奖励，并且用年终奖来降低员工流失率。但是，该来的迟早会来，企业管理者也深知无法靠单一激励满足员工需求，不同组织文化有各自激励手段，雨露均沾还是精准激励，如何破解“有效激励”的困局？

　　很多企业通过公开业绩，树立明星员工，在组织内部营造一种“光环效应”，激励绩效优秀的员工，利用的就是激励杠杆作用，希望带动大多数表现一般的员工。然而，理想很丰满，现实总是那么骨感。组织激励将“光环”聚焦在优秀员工时，容易忽略的问题，有限的资源投放使容易抱团取暖的”吃瓜群众“产生的心理落差，让无缘得到激励的员工变得更加无动于衷，潜龙在田或将沦为”平庸“，对企业同样是损失。

　　激励因人而异

　　扁鹊生前周游各地，足迹遍及现在的河北、河南、山东、山西和陕西等地。在行医过程中，他能根据民众的需要“随俗为变”。当他来到邯郸时，听说那里重视妇人，便为“带下医”（即妇科）。在雒阳（今洛阳），听说周人爱老人，便为“耳目痹医”（五官科），到咸阳时，听说秦人爱小儿，便为“小儿医”。扁鹊所到之处皆受欢迎，他曾感慨地说道：“人之所病，病疾多；医之所病，病道少！”

　　同样道理，管理层在制定激励制度时，应做到激励与地区和组织文化之间的平衡。激励要因人而异，员工所需的激励是多层面的，固有的激励手段在前原来组织中成功的经验，是否适合现在的组织发展，根据当前组织中文化的特征找到对下属的激励点，形成更具针对性的激励方案。

　　激励的“涟漪效应”

　　组织中不同成员对激励的反应总会存在差异，关键在于激励能让团队成员产生共鸣，让绩效优秀员工感受到团队的认可，由此产生的“涟漪“逐渐推及到团队中的每个人。这并非是你好，我好，大家好的氛围，激励的资源有限，因为无法保障所有人都满意的加薪、晋升、和得到奖赏。因此，团队成员的影响，和更多的激励方式尤为重要。有些企业采取给予认可和赞许，发挥员工能力所长，更多灵活时间，提供创新机会等。

　　维克多.E.弗兰克在其著名的《人寻求意义》一书中提出的命题发人深省，同样是优秀的员工，为什么有人选择离开，有人选择留下？同样是杰出的人才，为什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留却能安心工作？也可以做相反的思考--工作和生活给员工是否带来期望?

　　总之，让每个人都有机会学习或得到更大发挥能力的空间，使具有优秀潜质的员工，看到了可持续的发展的可能。

　　强化激励心理

　　心理学的研究：随机选取一群成年男性，当被问到“你认为自己与人相处的能力如何”时，几乎所有被测试者都将自己归为较高的一类。

　　其中60％的人将自己归为最高的10％，25％的人将自己归为最高的1％。对领导者的心理调查表明：70％的领导者认为自己的领导才能属于最高的25％；仅有2％的领导者认为自己的领导才能稍低于平均水平。

　　由此说明，现实生活中大多数人都有两个明显的心理倾向：

　　1、渴望成为生活中的成功者

　　2、自我感觉良好, 对自己能力评价偏高

　　让组织内的“潜力股”有空间成长为更大的贡献者，组织内在动力不是改变这种心理倾向，而是强化这种心理倾向进行激励。

　　基业长青最重要的是人才战略，激励设计的核心就是人才发展与保留，最好的激励就是让员工在组织内可持续的发展，激励意义才能体现。毕竟，老板们不希望员工拿了年终奖就走人。