医院运营中的问题，好像雾里看花，有种朦胧的感觉，没有丰富的管理经验和扎实的工作技巧，是很难发现真问题的。如何把握医院运营问题，或者说，如何认识运营中的问题，我认为，应从以下几方面老考虑。

　　及时性：运营中要及时发现问题，及时采取措施改进，顾客晕倒在电梯里，如不及时救治，可能危及生命。顾客抱怨如不及时处理，可能会演变成投诉，导致顾客流失。生化分析仪出现故障，如不及时处理，将影响监测结果，给医生的诊断带来困惑。所以，及时性试运营中的首要问题，及时发现问题、及时解决问题应当成为运营的重要法则。

　　层次性：运营中的焦点问题表现出多层性，有院级、科级、员工个人等。张护士发错药，这是个体行为，只要小张注意改进就可以了。如果这病房有几个护士都发错药，说明，这个病房的护士群体出了问题，是集体行为，要么是护士配置有问题，要么护理管理不到位，需要从病房整体加以改进。如果不只一个病房护士发错药，甚至还有其它护理问题，说明整个医院护理出了问题，要从医院整体加以解决。医院不同层次关注的重点不一样，这也充分体现了医院管理中层次性原理。

　　全面性：作为一个干部要有整体观，不能瞎子摸象，患者身份核查涉及医疗、护理、医技、挂号、收费、信息、质控等科室，哪个环节都不能出问题。某医院骨科，五岁的男孩左前臂骨折，做了右前臂，这么明显的问题为什么会发生？从个体上讲，每个岗位都只管自身，完成例行的工作就算交差了，其实，自身也都没有尽到职责。从群体上讲，对于其他岗位的事情懒得管，管多了别人不高兴，管多了自身的问题也多，大家也没有全面考虑问题的习惯。所以，从挂号到手术完成好多个环节都忽略了位置核查，最后导致错误的手术。全面性要求干部从事情整体上看问题，从科室或医院全局上看问题。

　　系统性：医院是个复杂的大系统，里面又包含许多小系统。医生、护士做得很好，患者的满意度不一定高，后勤服务的影响很大。有家医院电脑维护员提出加薪，院里综合考虑暂时没有给他加，后来医院电脑系统出现问题，他不及时维修，再后来电话打不通，造成很坏的影响。一个电脑维护员关联到医院许多方面。医疗差错不断，如果一味对医生护士处罚，不一定能解决问题，需要从人员配置、薪酬结构、岗位职责、群体关系等方面综合考虑才能根本解决。

　　准确性：我们看到的问题有“真”、有“假”、有“伪”，只有找到真问题，才能为改进提供帮助，如门诊量下降是个问题，但是，对这个问题，你却无从下手解决，我们称它为“伪问题”，我们要找到门诊量下降背后的那个真问题，才能提升运营绩效。我给大家提供一个“五问辨析法”，就是通过五次发问找到真问题。

　　我们来分析一下“门诊量下降”这个问题，1、是否存在问题？实际与往常或与其他单位比较，如果没有差异，说明没有问题，有差异说明有问题。2、是否需要解决？本院往年正常年份门诊量波动在6%以内，如果今年还是6%以内，需要继续观察；否者就需要采取措施。3、问题到底是什么？可以通过鱼骨图来甄别，可能是医生的问题，某专家离职了；可能是待遇的问题，医院为了缩减成本，减少绩效提成，医生积极性不高；可能是院长问题，管理粗暴，员工有怨气没地方出，出于对抗心理；也可能是大环境影响，像非典等疾病流行，政府采取控制措施，或者产业调整，人员流失等。4、问题能否解决？像政策、竞争对手增加等外部因素，医院没法解决，积极应对就行，内部因素可以采取改进措施。5、谁应该对此负责？从第三步分析，不难找到责任人，属于自身的问题，自己采取措施，属于下属的问题，督促解决。

　　除了根据以上四点分析问题，还要做到以下方面，首先，医院要建立健全规章制度，注意，这里说的建立健全不是照搬其他医院制度，而是，在借鉴的基础上建立，要符合医院的实际；其次，从上到下对照规范和标准查找问题，形成一种机制；再次，建立问题清单，将问题摆到明处。

　　这里再给大家介绍“双十问题诊断法”，包括组织治理、发展规划、专科建设、质量安全、医疗服务、人力资源、财务成本、经营营销、医院文化、后勤服务等十个方面，每个方面又包含十个问题，给每个问题打分，最后根据汇总成的总得分判断医院运营整体状况。