我们在对下属进行考核的时候会出现考核评价不准确的情况，从客观上来分析导致评价不准确的情况可能有很多，但是由于下属表现“近因效应”而影响我们的评价准确度的情况也是时有发生。那么，我们就先来说一说下属表现的“近因效应”，“近因效应”是说，我们往往会因为下属最近的表现情况好坏，影响我们对下属的整体工作表现的评价。例如，下属最近工作表现情况非常好，就容易让我们产生下属一直表现都不错的感觉。倘若下属最近工作表现情况不好，也会掩盖下属以往对工作的付出。故此，我们对下属考核应该是线性考核，而不能是点性考核。只有连贯的线性考核才能客观、真实的评估下属的工作表现。具体来说，我们可以进行下面六步操作。

　　第一步，绩效目标设立。绩效目标的设立一般由从上至下设立，与从下至上设立两种方式。其各自有各自的优劣点。一般情况下，我们建议将两种方式相结合进行绩效目标设立。在明确部门目标的前提下，我们鼓励下属自行设立绩效目标，以体现绩效目标设立的“民主性”，又有管理者在进行下属自定绩效目标的审核与汇总后的调整过程，以体现绩效目标设立的“集中性”，确保员工绩效目标之和大于部门的绩效目标，确认员工绩效目标为员工与部门双方认可。

　　第二步，记录日常表现，我们常说没有调查就没有发言权，讲究尊重客观事实。那么，在我们对下属的考核中同样需要如此。我们需要较为详细的记录下属的日常工作表现，并将这些表现情况备案、分析、汇总。

　　第三步，业绩跟踪辅导，考核的本质不是为了考核，而是为了绩效的改进，那么，当管理者在进行下属日常表现的记录、分析的过程中，就会发现导致下属业绩低下的原因是什么，接着管理者就要有针对性的对下属的进行业绩辅导。

　　第四步，考核公正评分，无论我们考核表是采用的“优良中差”的四段法，还是“5分、7分、10分”的数分法，都存在间隔的、模糊的界限。那么，我们管理者一定要公正评分，采用统一标准，客观公正的评价每一个下属。

　　第五步，绩效反馈面谈。我们对下属的评价如何是需要我们对下属进行反馈的，这个过程我们叫做绩效反馈面谈。在绩效反馈面谈中我们一方面肯定下属的成绩，同时也要提出下属的不足，最关键的是管理者与下属要一切就下属的绩效改进制定出相应的计划来。

　　第六步，实施改进计划。管理者和下属一起来实施改进计划，下属是具体的执行者，管理者是执行的支持者。一方面确保下属在不折不扣的实施改进计划，另一方面对下属在实施中出现的问题提供相应的支持、帮助、引导。