绩效管理是一个循环的动态系统，这个系统从绩效计划开始，经绩效实施、绩效考核、绩效反馈，再到绩效改进，最终进行到下一阶段的绩效计划之中。故而绩效计划可以说是每一个阶段的绩效管理的基础，绩效计划做得好不好，切不切合实际情况，将决定绩效管理能不能取得良好效果的基础。那么，我们如何进行绩效计划呢？

　　绩效计划的设定包括两个阶段的工作。

　　第一个阶段为绩效计划的准备阶段，绩效计划如果要想达到理想的结果，必须是一个上级与下级共同参与的互动过程。那么，在此阶段中我们要为绩效计划的沟通做好充分的准备。一般情况下，我们分为材料准备与心理准备、话术准备三种。

　　首先，我们来谈一谈材料准备，一个好的绩效计划必须有充分的资料做后盾。在我们与下属进行绩效计划沟通的时候，我们一定少不了谈一谈组织目标、个人的工作表现等内容。为了保证管理者切实了解将要沟通的问题，也为了增强下级对管理者所陈述内容的理解、相信，都需要我们在谈的时候可以做到数量真实、准确；案例详实、完整；问题清楚、明白。故而，我们要准备以下材料：

　　1、组织战略目标和发展规划。我们进行绩效管理的目标就为了确保组织战略目标得以实现。那么，我们在进行绩效管理的任何一个阶段的工作都必须以组织战略目标为指导原则。特别是在绩效计划阶段，组织战略目标就显得尤为重要。如果我们在绩效计划阶段就没有围绕组织战略目标来进行，那么在绩效管理的其它阶段就很难真正做到以确保组织战略目标实现为核心来开展工作。

　　2、单位年度经营计划。

　　3、业务单元的工作计划。

　　4、团队计划

　　组织战略目标短则三到五年，长则五年、十年，因为时间跨度比较长往往在制定上都是结果性描述，只是表达“目的地”的具体情况。对于如何去？谁去？为什么去？等等问题却没有十分明确的指出来。然而这种结果性描述战略目标在指导各个部门、员工开展工作的时候就会存在“理论不能联系实际”的尴尬情况。因而，我们在充分理解组织战略目标的前提下，还要对组织单位的年度经营计划做到应知应会；对业务单元的工作计划清楚明了；对团队计划了熟于胸。只有这样我们才能在进行绩效计划设计的时候，始终在为了组织战略目标达成而努力。

　　5、个人的职责描述。我们与下属沟通的落脚点往往是下属具体工作执行。然而，不同的岗位、不同的职责，相对应的工作的重点、工作的方向也不尽相同。所以，我们要准备下属的个人职责描述。在与下属进行绩效计划沟通的时候，在有必要的情况下，我们可以用下属之责，明下属应尽之义务 。

　　6、员工上一个绩效周期的绩效考核结果。本阶段的绩效计划虽然是本阶段的起点，却是上一个绩效的终点。那么，我们就一定要准备员工上一个绩效周期的绩效考核结果，并在绩效计划沟通时与下属进行必要的沟通。同时，作为管理者的我们，也要在绩效计划沟通时根据下属上一个绩效周期的绩效考核结果及结果的产生原因，有针对性对下属进行引导。从而使我们的绩效计划如上楼梯一样，一次更比一次高。

　　其次是心理准备。绩效计划沟通不是为了提醒下属以往成绩，下属以往是成败我们都已经在上一个阶段中的绩效反馈阶段与下属进行沟通。此时，我们就不要反复抓住下属不足做文章，挫伤下属的自尊心、自信心，这样做对工作的开展只有坏处，没有好处。我们开展绩效计划工作，进行绩效计划沟通就是为了让下属心甘情愿的配合我们工作，从而完成组织交给我们的工作，做到不辱使命。

　　最后是话术准备。我们准备与下属谈什么，准备怎么谈，从那里谈起，我们要达到什么目的等等问题，并不是要到与下属进行绩效计划沟通的时候才去考虑的。而应该是在我们还没有开始进行绩效计划沟通之前就已经做好准备的。

　　绩效计划的第二阶段是绩效计划沟通阶段，我们将在下次给大家进行分享，静请关注，谢谢！