绩效计划在经过绩效计划准备阶段与绩效计划的沟通阶段后，我们就要对绩效计划进行审定与确认了。那么，我们从那几个方面去审定绩效计划呢？

　　首先，我们要从目标入手，我们要确保员工的工作目标是与部门目标、单位的总体目标是紧密相连的。如果员工的工作目标与部门目标没有关系多数也不会与单位的总体目标有关系。员工开展的工作干的再好都是在做无用功。同时，还需要确保员工对自己所从事的工作的意义、重要性等有一个清楚的认识。员工知道自己的工作目标对部门目标、单位的整体目标会起到那些作用，两者之间关系又是什么？

　　第二，我们要从工作职责入手，员工的工作职责和工作描述是否符合现有组织环境，是否可以反映出本绩效周期的工作内容。

　　第三，我们要从工作任务入手，员工的工作任务中，那里是主要工作任务？工作与工作之间相互的重要程度是什么？如何评价工作是否完成？完成的标准是什么？员工在进行工作中会拥有那些权限。而对本点的这些内容是否已经在管理者与员工之间达成了共识？

　　第四，我们要从工作困难入手，管理者是否已经与员工对工作过程中可能出现的工作困难进行分析？双方是否都能做到对有可能出现的工作困难做到心中有数？双方是否都清楚在遇到工作困难的时候，彼此如何提供支持和帮助？

　　第五，我们要从客户入手，管理者与员工是否明白我们的客户是谁？是否明白我们客户的需求是什么？我们将通过那些工作来满足客户的需要？

　　第六，我们要从承诺入手，大多数人开展工作时都曾经或多或少的报怨过，或多或少松懈过。然而，单位的工作多数都有相关性，一个人工作不认真，就会其它工作者产生不良影响。因而，我们希望每一个下属都能做到说到做到。据有关报道分析，当一个人在开展工作之前没有作出任何承诺的时候，他有24.7%的可能性出尔反尔；当一个人开展工作之前只是与领导或者少量同事偶尔提过自己要干什么工作的时候，他有16.3%的说话不算话的可能性；当一个曾经私下对多个领导或多数同事承诺过自己要干什么工作的时候，他分别有5.7%的可能性会改变初衷。因此，我们要尽可能的让下属可以公开承诺或给多数人进行过承诺。

　　当上述六个要点我们都已经切切实实的做好分析后，管理者与员工就要形成一个双方确认的绩效计划文件。至此绩效计划才算是进行完毕。