一位老板给我提出了这样一个问题：

　　他有一个业务部门，由一位业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是这两个人和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是由于别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部门主管向老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？

　　我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理，因为他没有起到应有的作用。

　　这样的事情在每个企业中天天都在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。

　　正确的做法是：

　　让管理者成为真正的管理者。

　　什么是真正的管理者？

　　真正的管理者一要“管”，二要“理”。

　　“管”意味着管理者学会看大局。

　　什么是大局？

　　就是企业的整体、企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。

　　“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐；

　　“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人；

　　“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除；

　　“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题；

　　“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；

　　“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的责任，自己却高高在上当裁判；

　　“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。

　　把这些道理运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法来着手解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。

　　通常，“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。而管理者真正难于做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这也是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥，等同于命令。

　　而“理”是什么？

　　“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情;

　　“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。

　　“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；

　　而“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

　　如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意识到并尽快解决部门内任务分配规则的问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但这一问题总是存在的，总在影响部门效率。

　　对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别？

　　我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些需要“理”的事情分别是：

　　1确定要做的事情和目标。

　　2确定组织架构，分而治之。

　　3确定具体的岗位。

　　4确定绩效和激励机制。

　　5确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理。

　　6确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。