起于武汉、蔓延湖北、波及全国的新冠病毒（COVID-19）疫情，是新中国成立以来在我国发生的传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大、社会影响最深的一次重大突发公共卫生事件。目前疫情高峰虽过，但防控任务依然艰巨，经济复苏任重道远。

　　5天前，程兆谦在公众号《正和岛》发表的《疫情留下的10大警醒！》一文，将这次疫情的发展与防控，视作一场活生生的管理实践，提出对于企业（或其他组织）管理者的十大启示。

　　程兆谦，男，1973年10月生。浙江工商大学管理案例中心主任，全球价值链研究中心研究员。浙江大学管理科学与工程博士，先后在清华大学经济管理学院（2004-2006年）、浙江大学-华立集团联合博士后流动站（2008-2010年）从事博士后研究。

　　《疫情留下的10大警醒！》一文，长达1.2万字。下面摘录其中的主要观点，一起学习思考。对部分文字表述、顺序和标点符号稍有改动。根据需要，加插了图片。

　　启示一：极端环境并不遥远，黑天鹅将屡屡从地平线升起。

　　这是典型的黑天鹅事件：意料之外，却又改变一切。传统的思维习惯是线性化、简单化、事后合理化，人们往往高估世界的可预测性，而低估黑天鹅的发生频率。

　　这次危机固然不幸，但假如因此而让企业家们对VUCA（变动的Volatility、不确定的Uncertainty，复杂的Complexity、模糊的Ambiguity）的理解更深刻，并在“做大、做强”的思考维度之外，强化或增加一个新的维度：对待黑天鹅式危机的警觉与应对能力，那也是不幸中的万幸。

　　启示二：中国企业家亟需建立属于自己的危机世界模型。

　　企业家的头脑中有一个“理想”、“梦想”，并随着实践而逐渐丰满成型，成为一种独特的心智模型：理想世界模型。对于企业家来说，这是不够的。一个较为完整的心智模型还缺少另一部分：危机世界模型。

　　与理想世界模型传递美好、积极信号、想要创造什么不同，危机世界模型揭示的企业发展过程中可能出现的风险，包括外部环境的变化波动，或因为内部组织的僵化、关键人才的流失等而让企业被抛出时代的轨道。一个是高线追求，另一个是底线风控，向上有动力，向下有准备，两者不可或缺。

　　企业家们，既要追求理想，又要重视潜在危机；既豪情满怀，又心存敬畏。

　　启示三：向未来的深处看，情景规划方法或能帮忙。

　　不管未来什么样，如果有所准备，总会好一些，即使是忍受，何况还有化危为机的可能。

　　对企业来说，为了赢得未来，它总要预先地进行大量投资，以时间换空间，如果未来与预想差别太大，会非常危险。

　　事实上，不管是否主动，企业已经在预测了；与其下意识、被动地承受，不如主动去预测和研究。传统的线性计划方法，并不适用，因为这是概率不超过10%甚至1%的特殊情况、极端情形。

　　向未来看的方法有很多，比如先回头看历史，特别是历史的大逻辑（事实背后的逻辑，以及逻辑背后的逻辑）。有一种方法可以考虑采用，即情境规划法。

　　情境规划法立足于高不确定性环境，识别新趋势，结合逻辑与想象，突破固有心智模式，勾勒出未来的若干可能图景，尤其是与现在相比变化很大的情景（宏观的战争、瘟疫、自然灾害；中观的关键原材料短缺、大客户流失或者遇到麻烦等）；之后，评判发生概率，推演发展逻辑，推敲应对策略，形成预案；再后，不断引入新的事实与数据，反复推演，完善提升，有条件的，演习效果更佳。

　　启示四：大风起于青萍之末，让一线发出更大的声音。

　　情景规划是准备子弹，但何时扣动扳机呢？谁能扣下扳机？

　　在逻辑上，有两个关键环节，一是关键的、真实的信息的捕捉，二是恰当心智模式的解读。如何从海量信息中识别那些特异的、关键的信息，并传递给决策者呢？这不仅是一个技术难题，更是一个制度难题。

　　从内部来看，企业越大、层级越多、业务越多元、管理风格越专制，“信息-权力”错配就越严重。从外部来看，环境越复杂，变化越快，更会加剧上述消极影响。

　　所有科层组织都面临一个“信息-权力“悖论：为了让组织作为整体协调运转，最好把权力和资源集中在组织上层，但如此一来，组织上层很难直接收集信息，更多地依赖二手信息。这些信息经过层层过滤和筛选后，关键信息难以精准描述、删除于己不利的、强调于己有利的、去除冒犯上级的，（信息就）很可能过时、失真、扭曲。

　　一定是赋予一线更大的自主权、影响力。过去三十年里，组织研究者和前沿的实践者一直在寻求解决“信息-权力”悖论，包括横向分权、向下授权、组织扁平化、自我管理团队等。

　　（高层）通过与一线的接触与观察，及时发现重大问题的迹象，迅速纳入公司优先级，一竿子插到底，启动预案，或迅速反应。这也回答了前面的问题“到底是谁来扣动扳机”，应该是一线人员启动、领导快速跟进并作出决断。

　　启示五：养兵千日，用兵一时，组织“厚度”决定了应对危机的能力。

　　疫情初期反应慢，但后续动作确实很快，也很有力，彰显了这几十年产业、科技、医疗事业发展积累的实力。

　　面临危机，企业有三种策略：一是应对，调动资源，解决问题。二是承受，就像当前的大多数企业，能做的很局限，熬出来，活下去。三是化危为机，发挥塔勒布所说的反脆弱性。

　　每次危机都是一次考试，而且是临考和抽考。临时抱佛脚效果很有限，真正可依靠的是历史的努力、长期的积累：现金流、专业能力、成员对组织的归属感、品牌影响力、顾客口碑等。一个缺乏“厚度”的企业，很难通过这样的考试。

　　启示六：所谓企业发展，就是拥有更多的选择权，更好的选择机会。

　　高品牌影响力的企业相对于低品牌影响力的企业、高利润率的企业相对于低利润率的企业，差别就是选择权。

　　诺尔曼·奥古斯丁（Norman R. Augustine），曾执掌洛克希德·马丁十余年的CEO，经历过历史上的诸多突发事件，得到如下感悟：帕累托效率最优化的架构，通常都不是（危机中）最稳健的架构，真正需要的是多重场景下都能起效的架构。（帕累托效率Pareto efficiency，是指资源分配的一种理想状态）。

　　效率思维，就是让企业进入一种比较单纯的状态，并且越极致越好，但概率思维却要求企业对未来有多种考虑和准备，并有能力在需要时在不同状态之间切换。

　　双元组织或组织双元（Organizational Ambidexity），组织活动可划分为利用（Exploitation，当前活动的精炼，效率导向）和探索（Exploration，尝试、创新、创业，发现新的事物）两类。一个企业应该同时追求这两种活动，才能既把握现在，又掌控未来，但处理好两者的协调很难，因为管理逻辑、组织情境不一样。

　　启示七：以生命体视角看待企业，以生态视角看待企业与周边的关系。

　　走得最远的企业，不是最强、最壮、效率最高的企业，而是适应能力佳、学习能力强、最有危机感的企业。

　　与常规认知不同，并不是文化越强，凝聚力越强，组织的长期绩效就越好，因为还有一个与外部环境是否匹配的问题。长期来看，真正发展得好的企业拥有的是以开放、和谐、灵活为特征的适应性组织文化。

　　在《长寿公司》里，阿里·德赫斯总结的“长寿秘诀”：首先，长寿公司对周围的环境非常敏感；第二，长寿公司有很强的凝聚力，员工认同感高，认为彼此是一个整体；第三，长寿公司都是宽容的，对一些边缘化的行为、大胆的尝试、古怪的想法宽宏大量；第四，长寿公司在财务上很保守。

　　把企业建设成为一个活泼的生命体，无疑是艰巨的任务，对于企业领导者的领导风格、管理体制、组织文化、员工选择等，都提出了很高的要求。

　　启示八：没有有效的复盘，就没有真正地学习和进步。

　　复盘首先是对已发生事实全面、客观地回顾，然后是解读和分析。

　　关键环节总是牵涉到多个主体，汇总拼成一个完整的过程图景很难，再加上因为有利益考量，信息选择性告知甚至扭曲难以避免，也加大了其中的难度。

　　解读和分析更加不易，与责任认定和追究纠缠在一起、“为尊者讳”的文化传统，造成了很多干扰。另一方从技术上说，存在多元的分析逻辑，哪一个对，哪一个错，即使结果已然明确，也并不容易达成一致意见。因此，如何有效地复盘是颇值得认知研究的一门学问与方法。

　　只有通过复盘把问题都搞清楚了，下一次危机我们才会比现在表现得更好，付出的代价更小。

　　启示九：重大事件的长远影响，就是加速某些趋势。

　　很多人都已经注意到了，并不是所有的行业和企业都受到重创。所有这些及背后的云计算、大数据、AI、产业互联网，成为了过年后股票市场最红火的概念。

　　安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能成功》一书中，提了一个“十倍速变化”概念，用以指称那些突然加速变化的因素和力量。

　　此次疫情危机，将大大加速物联网、AI、VR、远程和在线医疗等技术和商业模式的普及。

　　启示十：人，才是根本，是终极目的。

　　对于企业来说，当厂房停工、上下游切断、办公场所回不回时，你会发现企业最重要的资产就是那些不在现场的人，没有他们，企业根本就不能称其为企业。

　　企业管理者最需要研究的，就是如何让他们的潜力最大程度地发挥出来，如何让企业中的人和企业协同发展。

　　一场考试、一个警告、一次反思的机会，一次停下来为未来做好准备的机会。