医院薪酬分配和绩效考核常见问题和对策

　　医院管理中心多年来在医院薪酬分配和绩效考核咨询项目中的经验，我们将医院经常遇到的问题和解决对策加以梳理如下：

　　一、绩效工资的分配仅以经济指标来考核

　　问题：绩效工资的分配仅以经济指标来考核，往往促使医务人员通过给患者进行重复检查、重复化验、开大处方、开人情方，多开贵重药、进口药等方式增加科室收入，这种模式不仅损害患者的利益,而且容易导致医院内部管理出现新问题,效益好的科室许多人争着去，效益差的科室谁都不愿意去。长此以往，医院的整体发展就会失去平衡，不利于医院的长远发展。

　　对策：绩效工资的分配通过综合绩效来考核。综合绩效考核是运用科学规范的管理学和数理统计学方法，采用特定的指标体系，按一定程序对医院业务科室单位一定时期内的经营状况、运营效益、经营业绩等进行定量与定性的考核、分析，做出客观、公正、准确的综合评价。建立在综合绩效考核结果上的奖金分配体现的是综合运营状况的相应报酬，对于改进单纯以经济指标和工作量指标来进行的奖金分配以及提高医院管理水平、改善医疗服务态度、提高医疗质量、控制病人费用等均具有积极作用。

　　二、绩效考核跟不上，缺乏有效考核评价依据

　　问题：目前很多医院的绩效考核体系很不规范，有的甚至没有绩效考核制度，这就导致了工资分配的不科学和不合理。首先，现行年度考核制度中规定很多只是原则性，标准过于笼统，评估内容大体相同，部门之间、被评估者之间缺乏可比性，评估者无所适从，年度考核加薪流于形式。其次，绩效评估方式陈旧、单一，领导考核与员工考核相脱节，定性模棱两可，定量不足，缺乏可操作性。无论是岗位工资，也无论是岗位工资中浮动工资部分，还是奖金，都当成每月必发的工资，岗位工资不进行岗位评估和考核，浮动的部分活而不动，奖金的部分发放而无奖励性，形成全面的平均主义，典型的吃大锅饭模式。

　　对策：在医院和科室层面上应用平衡记分卡来构建考核指标。平衡计分卡是绩效管理的重要工具，它从客户、内部流程、财务和学习与成长等四个层面来进行绩效评价，力求在短期和长期目标之间、财务和非财务的量度之间、落后和领先的指针之间，以及外界和内部绩效之间的平衡状态，既克服了传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限，又在传统的财务考核指标的基础上，注重了其他三个层面的绩效反映，全方位地反映了医院的整体绩效。医护人员的考核可以采用KPI方式构建考核指标。KPI把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与二八定律的有效结合。

　　三、薪酬结构不合理

　　问题：一些医院在薪酬结构存在的问题是基本薪酬部分即固定部分所占比重过大，绩效部分占比过小，稳定性高，但起不到应有的激励作用，在这种情况下所造成的结果是职工的绩效差距很大，薪酬差距却很小，对表现突出的员工造成了伤害，影响了士气；一些医院在薪酬结构存在的问题是基本薪酬部分即固定部分所占比重过小，绩效部分占比过大，波动性大，让职工收入存在较大的不确定性，引起职工对薪资收入的担忧，影响职工工作心态；一些医院薪酬结构中只有短期激励项目，没有长期激励项目，不利于职工的职业成长，不利于医院的长期发展。

　　对策：将医院岗位分层分类根据岗位特点设计薪酬结构。管理层级高、高级技术人员的岗位浮动部分薪酬占比可以设置较大，管理层级低、中级技术人员的岗位浮动部分薪酬占比可以设置居中，普通岗位的浮动部分薪酬占比可以设置较小。在薪酬结构中根据医院的发展策略，短期激励项目和长期激励项目务必做到均衡。

　　四、薪酬分配不公

　　问题：很多医院都存在着临床与医技科室奖金倒挂的现象，手术与非手术科室之间、医护之间、在编与非在编之间、临床与行管后勤科室之间、干部与员工之间等奖金差距不合理的情况。科室内部没有科学的、明确的奖金分配政策，薪酬分配的公平与不公平完全掌握在科主任手中，依赖于科主任的素养和管理水平。

　　对策：选择医院各系列、各层级岗位/职务的典型岗位进行职位评价。进行职位价值评估的目的在于验证、优化各系列、各层级岗位/职务的相对重要程度，即岗位系数。 岗位系数的运用十分广泛：一是确定各系列、各类岗位的薪酬总额（如医护比例、临床与行政后勤比例等），并与市场薪酬进行比较；二是作为工作数量的修正（如护士、医技人员间分配）；三是作为团队奖励分配的依据（如医生间分配）。建立月度考核激励与年度考核激励相结合、财务指标考核与工作量、服务质量考核相结合、全院统一分配与科室二次分配相结合、基于岗位技能系数分配与基于绩效系数分配相结合的绩效工资体系。

　　五、绩效考核未与其他业务板块协同发挥作用

　　问题：许多医院进行绩效考核只是为奖金发放提供依据，远远没有实现绩效考核应该发挥的功能，既不以职务规范为基础，也不为培训与开发提供信息。真正的绩效管理应该与医院目标管理、职务规范培训与开发、薪酬管理等多个业务模块协同发挥作用。

　　对策：通过绩效考核，将医院中长期战略目标落地到日常运营中，为各级管理层和员工建立明确的考核指标和绩效标准，把绩效考核作为医院管理科室业绩和员工绩效的工具，通过辅导、督查，帮助管理层和员工实现其岗位工作目标；通过绩效考核，引导全院干部和职工的价值取向，建立绩效导向的医院文化；通过绩效考核，探索医疗行业内最优经验和标杆，促进优秀科室的创新经验得到有效扩散；将绩效考核结果作为开展岗位培训的基础、作为职务晋升的依据，支持干部和职工的个人职业成长。