第一章   总则

　　截止到2019年，民营医院的数量达到22424家，较上年增加1483家。在有限的市场区域内，分蛋糕的人越来越多，但是蛋糕还是那么大——所辐射的人口总量并没有发生显著变化，但医院的床位却在不断增加。

　　曾经，政府鼓励社会办医和初期的增长红利，让民营医院像雨后春笋一样冒出来，供给方大量涌入，医疗市场逐渐由蓝海变成红海，竞争加剧。

　　今天，僧多粥少，获取增量（新客户）的成本越来越高。与其付出巨大代价获取新客户，不如优化存量客户（老客户）的服务效率，提升现有的利润空间。

　　当前，患者选择增多，忠诚度降低，如果不提供差异化的服务，存量客户则很难留存，从而转向对手。

　　在这样的情况下，为了建立稳固的护城河，医院必须要更加关注存量客户，尤其是贡献大部分利润的高价值客户。

　　作为提升客户忠诚度的“会员制模式”，在医院的应用自然也就水到渠成。

　　一方面，医院应由“科室思维”向“客户思维”转变，围绕着患者的喜好和诉求，医院不仅要不断提升产品体验，更要提供差异化服务来迎合患者。

　　会员体系显性地区分了客户，让医院能够更好地筛选和甄别，并有针对性提供增值服务，最大化客户价值，让医院的增长更有效率。

　　另一方面，医院的目光要从短期价值向长期价值转变，放弃单次收益，追求终身价值，更加关注患者全生命周期的长期价值，“从一锤子买卖到一辈子买卖”。

　　利用对会员的管理，既提升了客户忠诚度，同时也延长了客户的生命周期，让医院的收入源源不断增长，最终医院发展的“底盘”稳定又坚固。

　　本文节选自《会员制模式落地执行方案》白皮书，系协仁医管创始人于海博老师原创

　　来源：会员制模式