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定位与执行---民营医院的生死结
14年03月10日
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来源：
彭家云首发
市场营销手段泛滥，你是否了解企业的优势差异？
患者总有太多需求，最核心最根本的是哪一个?
满足患者需求，实现双边价值，怎样做到"独特性"与"可持续性"？市场竞争刺激患者需求，怎样发掘新的竞争优势？
精确定位和严格执行是医院成功的关键所在，它通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜。
作为一个从业10年有余，历经医院策划、地面营销、医院管理等岗位，在企划主任、营销总监、医院总经理（民营三甲医院）、集团副总裁等不同角色的转换间，感受颇深，民营医院的优势和劣势以及问题，大家都很清楚，在此不想再赘述。老彭认为民营医院最大的死结在于企业定位和执行的不一。所谓"种瓜得瓜、种豆得豆"，今日种何因，明日获其果。
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大概是从2010年开始，很多业内人士尤其是集团老总和医院总经理这个层面的又经常挂在嘴边一句话"回归医疗本质"，大概是发现继续用"无中生有"的办法来做营销这条路撞了南墙了，还是回来吧。可有几家医院是真的痛定思痛刹下心来培养团队、更新设备、引进新技术新疗法呢？看不到！然后人云亦云的为"营销无法"、"营销无能"寻找借口。
那么民营医院的"痛点"在哪里呢？先贤说不策不立，就先从策划说开来。老彭认为企业策划包括五大块：战略策划、管理策划、融资策划、生态策划、营销策划。而民营医院的策划又包括四个层面：管理策划、产品策划、服务策划、营销策划。现状是大多数医院只有营销策划而无其它。即便是营销策划也可细分为：活动策划、媒体策划、品牌策划等等。
而这些策划都有一个共同的起点：产品。恰恰我们对于产品策划关注的太少了。因为大多数民营医院将策划这项工作简单的交给了营销部门，而营销总设计师又大多不是医疗专业出身。所以策划出来的东西往往脱离产品本质本身或就产品而说产品。诸位一定要明白：一个产品分为核心产品（核心价值）、延伸产品（延伸价值）两种。下面我们先来说说医院定位，在说定位之前，老彭把在实际工作中，总结的一个策划和管理工具分享给各位同仁。
一、产品定位（自我）
医院的产品到底是什么，很多医院管理者不是很清楚。总的说来存在3个最大的误区：一是把病种当作产品，二是把药品和医疗设备，三是笼统认为是服务。病种与患者是一体，同属服务对象，不可能算是医院的产品；药品和医疗设备是医院治疗疾病的必需品和辅助工具，某种程度上具备产品的性质，但是不全面；服务的确是医院的产品，但是很多医院管理者对服务的概念是模糊的和笼统的。
一直以来，很多人对服务存在偏见，认为民营医院服务好就是医护人员微笑、服务态度好、看病有人引诊及陪诊、出院有人回访等。而事实是，医院除了提供对患者的核心服务、即治疗疾病的技术服务之外，还有增值的延伸服务。
老彭认为，核心服务即核心产品，是医院解决疾病特有的技术及能力；延伸服务即技术服务的延伸，是技术服务的售前、售中、售后服务。医院的产品定位应该对两者进行分别定位，否则定位就是不明晰的，达不到定位的根本目的。
举个妇产医院的例子简单说明，如下图所示：
如图所示，我们把产科的产品服务线按照孕妇生产周期，设定了产前、产中、产后三个服务路径。每一个路径都有很多服务项目要做。
同时，在具体提供服务时要以患者来院过程为服务导向！如患者停车、下雨天就诊、诊室接待、相关检查、产房主题喜好、婴儿衣服的晾晒等等很多细节，都是我们必须要考虑的。具体的服务过程大家可以参照下图，把诊前、诊中、诊后的每一个环节做细做精。如图所示，这里就不一一展开说明！
医院市场定位，首先需要确定服务半径定位。因为不同的服务半径，患者源的数量差异极大，一般情况下，随着医院的发展，服务半径会逐步扩大，但就市场营销来讲，不同的服务半径，有不同的营销策略组合。
确定了服务半径后，就需要对服务半径中的目标患者群、主要竞争对手，进行详细调查。通过对服务半径中的专科服务患者数量、分布、特征、收入情况、各医院的收费水平等方面进行大量调查，可为下一步制定营销策略组合，提供重要的分析数据。
医院的目标市场到底在哪里？老彭认为，界定医院的目标市场，首先必须明确医院的服务能力和服务特色。定位过于狭窄，会浪费医疗资源；定位过于宽泛，体现不出核心服务能力。无论定位狭窄还是宽泛，最终都会减弱医院的市场竞争力。总的说来，医院市场定位主要考虑以下几个因素：
1、医院服务能力：医院提供服务的最大限度，决定医院适应的服务范围和服务延伸能力；
2、医院服务特色：医院在针对某种疾病方面的独特服务技术和能力，是医院进行市场定位的主要参考因素。
3、假定市场容量：市场细分不能无止境，当细分到某个程度时，细分市场就不可能足以支持企业的生存发展。另外，如果假定目标市场本来就非常有限，并且没有扩大的发展趋势，定位也是死路一条。所以，充分估计目标市场的容量非常重要，这决定医院生存空间的大小。例如肝病医院，锁定乙肝市场肯定具有极大的市场容量，但是定位于丙肝、丁肝可能就无法生存。
总之，目标医疗市场是指医院对各种医疗服务的需求进行分析和判断后，决定选择最适合本医院的诊疗范围作为服务目标，这个被界定的服务目标，就是医院的目标市场。选择目标市场的过程实质上就是医疗市场定位。
湖南省某大型民营医院，是一家具有10年历史的老医院了，开始建院时是个门诊式运营模式，也无住院部，其操作思路和各个环节是配套的，取得了良好的经济效益。随着转型之后，设立了住院部，也建立了相关科室，成为一个函盖内、外、妇、儿的一个综合性二级医院，同时也邀请了一批地方三甲医院的名医，但运营思路还是原来的门诊式，导致综合医院的优势没有突显，传统的男科、妇科在强大的专科医院竞争中又丧失了特色，导致医院发展放缓，处于一个相对劣势的阶段。在老的经营思路影响下，配套机制和业务流程没有建立，造成技术型的医生和门诊营销型的医生相互排斥，互为扯皮，内耗严重。所以医院的定位是至关重要的，定位之后的配套执行更为重要，老彭可以很负责的说："医院定位与执行决定着医院的生与死。"
三、消费者定位（对象）
先看一则小故事：
某公司招聘，放眼望去，人头攒动。
我浙大，我南大，我北大，我交大……响成一片。
突然一女声震四方："我波大！"
话音刚落。老总就一拍桌子："就你了！"……
看完之后您笑了吗？当然很多人也一定看过这个段子！
老彭观点：客户的需求具有普遍性和特殊性，要看到客户的本质需求，抓住问题的关键，定位要精准，并提供相应的产品和价值诉求，才能达成销售的目的。
具体来说，消费者定位即界定目标消费者，主要对消费主体人的研究。
在一般的消费领域，市场就是消费者，消费者就是市场。但在医疗领域，还得区别对待，这种区别的目的是让定位更加明确。老彭通常把疾病视为市场范畴，把疾病携带者视为消费者这种分法好处很多，比如市场的静态划分，患者的动态研究等，诸位同仁可以尝试着去验证一下。
界定消费者，首先要研究消费心理和消费购买行为。对于医院，就要研究患者的心理和就医需求。比如某个医院市场定位是意外怀孕，但是意外怀孕主要集中在哪一群体？这一群体有什么心理和行为特点？都需要全方位的调研分析，最终确定一个适合本院，同时有利于发挥竞争优势的群体作为目标消费群，即精细化定位和精细化传播。
以妇科意外怀孕为例，如下图所示：
人流（意外妊娠）的群体定位，大体可以细分为五大类群体：富贵少妇、小三、白领、学生、打工妹等（当然还可以二次细分如农村市场群体）。这些群体对产品本身和购买消费的行为习惯的买点都不一样，受到产品档次、服务、感受、安全、私密、时间、价格等诸多因素影响，所以必须全面分析和精准定位，并制定相应的执行策略，方可达成目的。
四、竞争定位（环境）
竞争定位在这里主要指竞争对手及竞争环境的定位。作为公立医院一统天下、占据绝对优势的中国医疗市场，各大公立医院在各自地区都有自己的地盘，他们几乎不考虑什么是竞争者。但对民营医院来说，这就是一个非常重大的问题了。
一直以来，民营医院凭借广告手段，在同类之间展开你死我活的血拼，最后的结果往往是两败俱伤、互损元气。抿嘴暗笑的是公立医院，他们保持沉默，不花一分钱的广告，白白捡了一个大便宜。因为正是虚假广告和过度医疗，伤害了民营医院的诚信；也正是如此，才显示了公立医院的诚信。
一句话，民营医院一直不知道真正的竞争对手是谁！无须用具体的数字说明，大家都清楚，95%以上的市场份额捏在公立医院的手里，民营医院一直在夹缝中生存。首先是民营医院相互争夺的空间非常狭小；其次是与公立医院的整体性正面竞争绝无可能。那么，民营医院的竞争定位如何实现？
老彭认为：论综合实力，民营医院根本无法与公立医院抗衡，但民营医院的长处在于专业精细化、服务特色化、高效率解决能力。横向竞争不行，纵向竞争就有许多优势。
所以，在竞争对手定位上，民营医院完全可以从纵向竞争战略角度把竞争矛头直指公立医院极其薄弱科室，做他们不做的病种！也就是精细化竞争定位！举个实际例子说明，如下图所示：
上饶五院，作为一家民营改制后发展起来的医院，本人2008年加盟至今，从3000多万年收入做到3.5亿年收入。从一家没有级别的医院做到被省卫生厅验收批准为三级甲等综合医院（全省唯一一家民营三甲医院,全国仅有9家）。《健康报》还连续做过专门的新闻采访和报道，把其列为医改标兵。
我在为其做战略规划和定位时就是把矛头直指公立医院做的比较薄弱的科室，实行"城市双星"战略。比如民营医院早期，做生殖医学，就是看重公立医院泌尿外科炎症及妇科炎症，在公立医院基本不看，最多开点口服药，严重者挂挂水。在它们看来这都不叫病，纯属鸡肋。但这就为民营医院造就了广阔的市场，但事过境迁，广大民营医院蜂拥而至，市场又饱和了，如今又开始炒不孕不育、干细胞、皮肤、毛发、口腔黏膜等病种。
民营医院的竞争定位瞄准公立医院的薄弱环节，有两个层面：一是定位低端，如毛发、皮肤疑难病；二是定位高端，在地区医疗市场公立医院没有开展或者开展的很薄弱的科室及病种。
上饶五院的定位就是瞄准市场薄弱环节而且市场需求缺口巨大的病种---心脏病。从就医环境、专家技术、服务流程、精细化传播等一系列配套跟上，最终占据了一定的市场份额。像这样的例子还有很多，如广州复大肿瘤医院的"冷冻治疗"，被国家卫生部列为民营医院三面旗帜之一。在此不一一赘述。
老彭直言：
很多民营医院，悲剧的是：
老板不是在研究医院定位、病种选择和开发、专业技术、医学人才引进、学科建设、服务能力提升上下内功，而是常常幻想请一个"大仙"或者"大神"来，在不改变现状和投入的情况下，通过单一的营销手段来出奇制胜！时代早变了，这样的人，我可以肯定的告诉你，没有！因为地球人都是凡人，不是神仙，神仙只住在天宫，不在地球！
更加悲剧的是：
很多医院总经理和营销负责人一换，基本上操盘策略一定改变，不仅仅浪费了前期积累下来的品牌沉淀，更加可怕的是给受众患者群体造成识别模糊和记忆混乱，最终是资金的重复投入，换来的还是悲剧性结局。所以民营医院的战略定位与具体战术执行的一致性，是民营医院的生死结！也是所有问题的核心和关键所在！
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