一、医疗服务业的五个发展阶段

　　医疗服务是以病人为中心的事业。其最重要的目的在于解除病人生理或心理上的痛苦,挽救其生命。早期医生与病人是单纯的服务关系,由于医疗技术与仪器设备的进步,医疗服务也发展成作业细分、再整合的一种团队合作的工作,单靠医生一人已不足向病人提供完善的医疗服务,可以说这是一种以病人为中心,在护理上高度专业、人力高度密集的事业。

　　医疗服务业的五个发展阶段

　　医疗服务业从过去因陋就简的模式发展到今天这种现代化的机构经营模式是经过如下五个阶段的发展：

　　（一）大众互助的阶段

　　在早期医疗服务并不发达的年代,因医疗市场相当贫瘠,病人的护理通常是通过大众间的互助行为完成的,就和农忙时间大家互相帮忙收成的道理一样。少数且有特殊医护知识者,在有人需要医疗护理时,予以协助,形成单纯的医者与 病人的关系。例如,“产婆”就是这个时代背景下典型的医疗人员。

　　（二）慈善赞助的阶段

　　在大众互助的时代,生活日渐富裕的人们,因对医疗保健的期望日益增长于是无法满足于非高度专业性的医疗服务,故经济能力较佳的人在生病时就会聘请较专业的医护人员做个别服务,或要求其到自己家中照顾病人,使病人能得到较佳的医疗护理。但如果病人所患疾病较为严重时,则需要到机构中接受持续护理,于是就逐渐形成机构式的医疗服务模式。而贫穷的病人因为没有这个经济能力,就很难得到完善的医疗护理。因此,在慈善机构的赞助下设立的医疗机构(例如教会医院)就担负起照顾病人的社会责任,并免费为穷苦的人提供医疗服务。在此阶段,也因为市场上的需要,私人医疗服务机构也就应运而生。

　　（三）“政府”或财团资助的阶段

　　随着社会形态的转变,工业化的发展以及疾病的复杂化,使得许多过去经由慈善机构赞助及私人创设的医疗机构面临财政不足无法购置先进医疗器材,进而出现无法满足病人医疗需求的窘境;且由于社会的发展,健康护理也已成为人民的基本权利。此时“政府”为了肩负起照顾人民健康的责任,就有了公立医院的设立。到了20世纪中叶,由于经济逐渐发达,有些企业或社会人士在其事业有成之后,为了要回馈社会,便设立财团法人医院而肩负起一部分护理大众的责任。

　　（四）市场与竞争的阶段

　　随着时代的发展与进步、经济情况的改善及消费者权益的觉醒,人们不断在寻求更好的医疗服务,加上医疗科技的发展及技术的进步,因而造成医疗成本的不断增加。同时医院为了达到持续发展的目的,以应对医疗机构的增加,以及医疗环境供需情况的改变等,除开始注重成本管理之外,也积极追求服务质量的改善,以期在有限的医疗市场中占得一席之地,并保持竞争的活力。

　　（五）非营利阶段

　　近年来,非营利机构快速兴起,其范围甚广,包括教育、文化、艺术、福利宗教、环境保护、动物保育和社会公益(例如人权、消费者权益、妇女权益等),而医疗保健也是其中很重要的一环。

　　以美国为例,其早期创立的医疗服务机构大多是非营利性质,而目前美国的医疗服务已有超过一半以上是由非营利医疗服务机构所提供,足见非营利医疗服务机构占有非常重要的位置 。

　　从台湾地区医疗机构的发展过程来看,早期的医疗机构大都是“各级政府”所拥有,尤其是大型医院,除了马偕纪念医院等教会医院外,几乎全是公立医院的天下,如台大医院、荣民总医院等。直到20世纪60年代开始才有民间企业鉴于台湾医疗服务的严重不足,大众常有就医困难之苦,于是捐资成立大型财团法人医院。近20几年来,许多财团法人医院陆续成立,如长庚纪念医院、国泰医院、亚东医院、新光吴火狮纪念医院、佛教慈济医院等。这些财团法人医院基本上都是属于非营利机构。这些医院所提供的医疗服务数量,在私人的医疗服务方面占有相当重要的地位。

　　二、非营利医疗机构的经营管理

　　从时代的趋势而言,许多非营利组织的兴起主要是为了弥补营利机构凡事以利润为目的，而“政府机关”由于财政困难而无法满足广大人民群众的医疗护理需求。在美国,这些非营利的组织或机构,即管理大师德鲁克所谓的第三部门（the third sector),与商业部门和政府部门并肩而行、相辅相成,对促进社会的健全发展有极大的贡献。

　　经营非营利机构在本质上与经营一般商业营利机构是有所不同的,因为非营利机构的经营是以“使命”为重,而一般商界则是以“追求利润”为目标。所以,非营利机构在经营上也应该更具有系统化、持续性和前瞻性。非营利机构的经营有其必备的本质与重点,分述如下:

　　(一)非营利组织的使命

　　使命或宗旨是一个机构之所以存在的缘由与目的,也是一个机构长期努力所要达到的目标。例如,日本松下电器公司的使命是“善尽企业责任,力求改善提升社会生活,促进世界文明之发展”;而一家非营利医疗机构的使命是“在一般大众可负担的价格基础上,向他们提供一定质量的医疗服务;同时致力于医学教育与训练,以培养优秀医学专业人才;并积极研究与引进医疗新技术或设备,以提升医疗水平,为病人提供更好的医疗服务。”从以上的例子,我们可以知道,“使命”是一个机构持续发展的核心目标,也是它的神圣任务。非营利机构的领导者或是决定机构成败的经营管理者,首要的责任就是为自己的组织制订出崇高而远大的使命。

　　机构的领导并不在于领袖的魅力,而应该根植于组织的使命,这样才能避免虽深具领袖个人的魅力,但却将组织带往错误的道路,可见使命的重要性。

　　使命的呈现必须简单明了,必须集中在组织真正努力所想要做到的,而且实际上也必须是可行的事情。换言之,使命必须反映出具体可行的目标。诚如德鲁克所言,每一项使命宣言都必须反映“机会”、“能力”和“投入感”三项要素,如此才能凝聚机构内的人力资源去做好应该做的事。

　　(二)追求绩效

　　千万不要以为非营利机构就不要追求绩效。虽然它不像商业机构完全采用“利润”与“亏损”这两项指标来评估机构经营管理的好坏,但是非营利机构也是要努力完成其自身的使命,否则就失去了机构存在的意义。因此非营利机构当然也要追求绩效。

　　非营利机构对自我表现所做的评估,除了是否有效利用有限资源之外,更要紧的是机构是否创造出对于愿景、标准、价值和奉献精神,同时是否还激发出了人类的潜能。所以当一个非营利机构的领导在作决策时,其首要任务便是先深思熟虑认清该机构应有的绩效。

　　(三)注重管理

　　非营利机构之所以兴起,就是要贡献社会与服务大众,当然就要成就一番事业。其所提供的既不是产品,也不是监控制度,而是彻底经过改变的个人。就医疗机构而言,其所提供的产品并不是诊断、治疗、处理、手术或药品,而应该是完全治愈的病人,这才是其终极产品也是其服务的目标。由于缺乏传统商业基础的限制,因此它更需要管理的理念架构和技巧,来制订具体可行的目标、计划和策略,圆满完成它造福人民的使命。

　　诚如德鲁克所言:“非营利机构是以造福人类为目的,由于缺乏传统的商业基础,他们更需要借助管理来让自己一心一意致力于使命,追求卓越的表现。”因此不论是以赚取最大利润为宗旨的营利机构或以造福人类为目的非营利机构都应该注重经营管理,因为它是机构能否达到机构目标与持续发展的关键所在。

　　作者：联新国际医疗邓菲菲

　　参考文献：联新医管丛书丨《医疗机构组织经营》张焕祯总策划 庄逸洲、黄崇哲编著