我们谈论最多的是如何能把医院办起来，办好，很少讨论为什们办不起来、办不好。

　　报告成功经验时，条分缕析，精彩纷呈，句句经典，条条在理。毕竟成功了嘛，怎么说都对。出于趋利避害的本能，人们都爱听成功之道，仿佛听了就学会了成功之法。于是，大家紧盯的是谁做成了谁做好了，一定要求见学习，方能正确做事。

　　但是，梅奥诊所的成功你学不会，和巴菲特吃顿饭不代表你就能驶入富贵的道路。

　　如果换一个角度看，会发现其实做不成做不好的才是绝大多数。不知道谁说的失败是成功之母，反正我觉得研究失败比学习成功更有意义。当然，我不是硬要把这两者对立起来。

　　举个例子。曾经，我有个工作机制，每月都带着管理团队花一天的时间，去到做的好的医院和做的不好的医院暗访观察，把好的学回来用上，不好的一定要避免掉。观察发现一个有趣的现象，做的好的各有千秋，莫衷一是，而不好的却有共性。

　　进一步举个真实具体的例子。我们到达一所经营很差的医院，唯一好的地方是聚集了一批赫赫有名的专家名流，差的是门可罗雀，鲜有病人就诊。我们去一探究竟。刚到医院大门，遇到脚踝扭伤病人询问大门口保安，医院有没有骨伤科，保安坐在岗亭里玩手机，头也没抬，直接大声地说没有。家属只好搀着病人去到了不远处的另外一家医院。这说明什么？医院好不好虽然主要取决于技术力量，但类似保安的基础岗位一样会对医院有重要影响。做的不好的有一个共性，极其不重视基础岗位的工作质量。纵然有那么多专家。

　　我们深入研究一下大多数医院为什么失败。

　　我始终认为，中国的所有医院都是企业化运营的，谁也不能否认。谁否认，谁就不要脸，说假话。但是，只要是医院，就一定有公益的一面。甚至，公益面才是医院的本质。生命健康无价，治病救人永远无法用金钱衡量。面对人的无价的生命健康，却要追求短平快的赚钱，就是违背本质规律做医院，等待我们的结局会是什么？不按规律办事注定失败。50%办医院败就败在这个问题上。

　　曾有一位有很多很多钱的人找我，说办医院是个不错的投资，他问能不能花5个亿，办个三级医院，开业一年回本，第二年赚钱。我立即想到一个主意并告诉他，去倒煤可能更容易实现目标。虽然是个极端的例子，但我观察，大多数投资人都是这么想的，也是这么做的。结果可想而知。

　　人才是所有事业的核心生产力，医院更加如此。投资者把医疗技术人才摆在人才问题的首位，把经营管理人才摆在次要位置。认为只要有好医生，就能办成好医院。持这种观点的人很多，这么做的更多。事实上，这就为失败竭力埋下了祸根。经营管理人才和医疗技术人才同等重要。

　　医疗技术人才牢牢掌握在体制内的医院，短期来看没有解放的迹象；即使多点执业政策也已颁布多时，也架不住医院的行政命令凌驾于政策之上。医院的经营管理人才更是凤毛麟角。

　　如此人才短缺，草草一纸战略合作协议根本解决不了人才问题，何况，有的还只是一桌饭一个口头承诺而已。这成为医院办不好的另一主因。有办法解决吗？可能有。当下来看，谁能耐得住性子，找寻到空子，或许能解决人才问题。比如，盯住退休人员，比如抓住某些机构改革的机会。至于经营管理人才，找到主要靠碰运气。整个行业里真正会经营懂管理的人才少之又少，且已名花有主。

　　每每想到这个问题，就觉得窒息。

　　天下之功，唯快不立。似乎很对啊，特别是知识、技术迭代如此快速的时代。这条大家普遍认同的真理，用在医院经营发展上却大错特错。投资者投下去重金，急得眼珠子都快蹦出来了，盼着回本赚钱恨不得以秒为单位计算时间周期。我曾遇到投资人这么打比方要求经营团队，他说他每天从窗户上扔下一辆奔驰S600，你们这帮家伙还不快点找到病人住到医院。这种急迫求快的心理完全正常。可是，想想哪个家庭会把至亲病人托付给一所新成立并一无所知的医院。有的投资人绷不住了，壮士断臂以止损，关了，更多的是走上了为了求生而行骗的歧途，过些日子，被检举正法。我观察，很多医院兴也忽也，亡也忽也，基本都是这个原因。

　　选择了做医院，就要选择漫长的信任培育和等待。

　　其他失败的原因还有很多，我认为都是枝节。上述根本的问题没有一个冷静的判断，注定会失败的很惨。