一、年度目标上报审核方法

　　年度目标审核由总经理负责组织，通常召开总经理办公会审核。审核时间在年度目标启动会上就确定好了。但年度目标审核会议召开之前，还有以下准备工作要做：

　　1、计划处长或企管处长或办公室主任或总经办秘书（因企而异，下同）汇总各系统负责人上报的年度目标拟订方案，形成企业年度目标方案草案；

　　2、计划处长将汇总后的年度目标方案草案下发征求意见， 同时上报总经理先行审阅；

　　3、计划处长收集反馈意见，完善年度目标方案草案。

　　准备就绪，即可按时召开总经理办公会审议年度目标方案草案，计划处长逐一宣读，总经理办公会出席人员逐一审核。审核存疑，责成分管人员再次讨论完善后上报，总经理办公会择机再审；审核通过即可上报董事会审批。

　　二、年度目标上报审批方法

　　小规模企业年度目标总经理办公审批即可。大中型企业年度目标必须上报董事会审批。通常由总经理委托计划处长将年度目标方案上报董事会秘书，由董事会秘书分送董事会成员，并按董事长要求起草董事会年度目标审批会议通知。

　　董事会审批年度目标时，总经理、计划处长和董事长指定系统负责人列席会议，接受质询或回答提问。

　　董事会审批结果不外乎三种：通过；部分通过；全盘否定。

　　一次通过是最理想的结果。部分通过应该是大概率结果，总经理在董事会要求时间要求范围重新拟订上报即可。麻烦的是全盘否定。全盘否定，总经理如果不能在规定期限拿出合格的年度目标方案，应该引咎辞职。

　　对于董事会全盘否定年度目标方案的结果，总经理必须虚心接受，决不可意气用事，寻找客观事由为自己开脱。任何诿过于人、推卸责任的做法或说辞都显得苍白无力，也毫无意义。更不可不负责、一走了之。正确而又积极的做法就是仔细听取董事会否定的原因说明、否定的事项及指标，尽最大可能了解董事会的核心要求和底线目标，向董事会承诺新方案上报时间即可。

　　总经理必须在会后立即采取行动，把董事会的否定当作工作的动力，甚至当作董事会的信任——因为更高的要求意味着更大的责任，赋予更大的责任就是更大的信任。凡事往积极方面想，工作的动力就会源源不竭。将之前的年度目标方案推倒重来，重新组织动员，重新组织布置年度目标方案拟订工作。对于总经理层面无法解决的困难，大胆申请董事会支持。年度目标拟订与其说是订指标，还不如说是整合资源，下级对上级可以也应该大胆要资源。在你看来困难的事，可能是因为资源不足或条件欠缺，但在董事会看来却有可能是小菜一碟。高目标、高激励、高动力永远是连在一起的。

　　一个负责任的总经理组织年度目标方案拟订，要不厌其烦，反复修改、反复测算、反复平衡，精益求精是常态。

　　年度目标方案草案获得董事会批准，可以作为合格总经理的判断标准。当然，年度目标方案获批也只是下一阶段工作的开始。