医生们可以成为股东吗？

　　很多人看到这个题目的第一反应都会认为这是一个伪命题，因为现实中的确有很多创业医生就是老板，所以这个问题更多的是针对已经是老板的人了。也就是当我们想要选择我们的员工成为我们的股东的时候，应该选择谁的问题。

　　首先作为经营者，一定会遇到一个非常棘手的管理问题，那就是“如何激励下属？”

　　除了我们常用的类似奖金、提成、分红这样的利益激励手段外，通常我们也会使用【晋升激励】的方式。

　　#  什么是晋升激励呢？

　　就是赋予某人主管、主任、院长或者是经理乃至总经理的职位晋升过程。

　　著名的管理学家劳伦斯·彼得在分析了千百个组织后归纳出【彼得原理】：

　　在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。

　　也就是说，我们在不停地赋予某人更高的职位过程中，最终这个人会不能胜任这个职位。

　　#  为什么造成这种情况呢？

　　因为晋升是承担更大的责任。

　　虽然责任更大，但通常会伴随更大的利益。我们说你将被任命成院长的时候，无论是任命的人还是被任命的人通常都把注意力放在了“收入可以得到多大的提升”或者是“可以获得更高的提成和奖金是多少”。

　　但是晋升的本质是责任，不是利益。我们可以用利益去激励，但是不能用责任去驱动。

　　#  那么如何避免彼得原理给我们带来管理上的问题呢？

　　这里给大家介绍个员工晋升管理的【双轨制】的方法。

　　我们都知道在我们医疗行业里，医务和服务团队是为我们创造价值的主体，这些员工的共同特点就是，专业技术必须达到一定熟练程度才有可能按照要求的完成工作。

　　所以，根据员工技能的掌握情况，制定员工考核分级的制度，给所有员工根据不同的岗位分一定的级别。而管理职位和级别区分，也就是【级别】+【职位】的两条上升通道。职位是主管、主任、院长、经理等，而级别是初、中、高等。比如在阿里有P6、P7、P8、P9、P10等。这就是级别，和经理、总监、总经理基本没有关系。

　　当然级别越高，获得越高的职位的可能性越大，因为可以获得更高级别的员工在多方面应该表现更加优异。

　　比如在我们公司我们对员工基本考核，不仅有技术，还增加了态度的考核。李嘉诚说：“忠诚是必须条件，能力是充分条件。”所以我们从态度和能力两个维度考核员工。

　　当然，两个维度是不全面的，也缺乏足够的客观性。但是我们是几十人的小团队，需要更强的执行力，所以在组织结构上更加强调的是【狼性】文化。

　　说到这里大家应该发现，这样的设计还有一个非常好的优势，就是能很好的将技术和管理分开了，我们发现通常一名非常优秀的临床工作者不一定是一个非常优秀的管理者，所以让所有人做自己擅长的事，但又可以发挥最大的价值。在这个方面，这个制度设计无疑起到了非常正面的作用。

　　# 那么话说回来了，为什么医生不能成为股东呢？

　　首先我们需要知道的是，股东意味着是利益激励，是长期的利益激励。

　　这里有三个问题，你可以在心里思考，我们再来揭晓答案：

　　第一题

　　问：以下4个职位里，哪些职位的人即使在你的门诊辞职了，也是可以到其他门诊或者行业得到同样的收入？

　　A,前台  B,护士  C,医生  D,门诊经理

　　第二题

　　问：以下4个职位里，哪些职位的人即使在你的门诊辞职了，也是可以到其他门诊或者行业得到同样的收入？

　　A,前台  B,护士  C,医生  D,门诊经理

　　第三题

　　问：以下4个职位里，哪个职位的人让门诊发展的潜力是最大的？

　　A,前台   B护士   C医生   D,门诊经理

　　第一道题的答案是A,B,C ；门诊经理如果离开你的门诊，也许真的拿不到同样的收入了。

　　第二道题的答案是C；医生的日常工作是最容易量化的。

　　第三道题的答案是D；因为其他人所能创造的价值都是可以估算的，唯独门诊经理的价值是无法估算的。

　　通过以上三道题，我们知道，技术人员的价值是有限的，因为岗位赋予他们的业务的时间和数量就在一定程度上确定了他们可以创造出来的额定价值，而管理带来的价值是利用1+1>2的原理，创造出不可估量的价值。

　　股东就是合伙，就是婚姻关系某种意义上来说是非常相似的，相互依赖是其中非常重要的一个环节

　　非技术岗位的门诊经理在你的门诊也许价值连城，但是离开了这里，换了环境、团队、玩法，也许就会一文不值，所以他的忠诚度一定比技术级别的医生更高。

　　我们会选择价值最大，忠诚度最高的人成为我们的股东。

　　级别和职位双规制以及更加丰富的激励方式，无疑可以很好的规避了

　　[彼得原理]给我们带来的管理障碍。

　　作者及来源：医涯学识